一樣的產品賣給不同TA，為何容易失敗？VC：新創常陷入「資源分散」的陷阱

最近跟幾個創業者開會時，在他們的商業模式上發現了幾個分心（Defocus）的徵兆。在我跟他們細聊之前，他們都認為他們是在一個一致的道路上，開始提供更多種的服務，但拆解完後，把各種狀況梳理一下，就有一點分心的跡象產生。如何針對你的商務狀況，診斷是否有分心的狀況產生呢？我認為定義好你的目標客群是第一步。

在開始之前，我必須說我也認同在新創公司初期為了生存，加上也還不清楚市場的喜好，以及自己的產品於服務對於目標客群是否真的有解決到他們的痛點，所以有時候還是得要去試試看兩種以上的產品與服務，對應不同的客群與銷售方式，那也只能說你還沒有找到一個適合的PMF（Product-Market Fit，產品市場媒合度），所以也只是讓讀者知道，如果你現在處於一個類似分心的狀態，有時候是必須的，但更重要的是，你自己知道你正在分心去找機會，而不是不自知的廣撒資源的進行規模化（有時候這樣更像蠟燭兩頭燒，你會比你預期的燒更快，然後還沒燒到下一個爆點就熄滅了）。或者你也可以把這個思考的過程當成思想的舉重，有些過於不合理的嘗試，在你腦海裡打了一架之後，你知道明確不可行的，就可以透過刪去法，減少你花費寶貴的時間與金錢。

從「定義」出發，展開後續的推演（第一性原理）

從過去的經驗當中，我認為把事情「定義」清楚後，基於你的定義或假設開始推演後續的發展，如果後續建構出來的商業世界開始變得混亂不清晰，或者會整個崩壞，那就代表你原本預期的結果不會產生，有點類似在你的腦袋中跑系統模擬，整個系統崩壞後，那就再修正你的假設，進行不同的推演。

我自己對於「定義」有比較深刻的體會，是在MBA時期的策略管理課堂上，我們針對某個個案在討論的過程中，如果我們對於這個個案的本質、解決的問題有不同的見解與看法，也就是我跟我同學給予這個個案不同的「定義」，那後續衍伸出來的競爭者分析的競爭者就會不同；目標客群與合作的通路夥伴也會不同；對於這間公司的中長期策略以及核心競爭力的累積之處也會不同。加上數學系的邏輯思考訓練，在推演的過程中，就會發現某些路徑不合理，也不應該在現實世界發生，加上對於人性的預測，往往就可以模擬出你採取某個路徑可能會遭遇到的挑戰，以及預期產生的結果。

定義好你的目標客群，並往後推演你的商務模式

過去商業的訓練，我最常使用的啟動問題就是：你替誰解決了怎樣的問題，為什麼是你。 裡面包含了：

誰：目標客群（TA, Target Audience）
解決怎樣的問題：痛點與你的產品（Solution）
為什麼是你：你產品與服務的獨特性，有別於其他競爭者為什麼你的客戶更想用你。

有時候創業者會說：我替客戶提供了CDP（Customer Data Platform，客戶資料平台）的服務，讓他可以透過Line群組跟他的客戶互動，記錄客戶的行為，進行後續的行銷推廣等，因為我們個系統整合性比較好，UX/UI使用起來比較直覺，客戶上手也比較容易。透過這樣的方式你可以第一層的了解這個商業是在做什麼，當然有時候往下細問或者是做客戶盡職調查時就會發現不一樣的答案，例如訪問客戶時，客戶說因為可以一次管理多通路跟消費者的溝通，介面比較方面，所以我就用了。那對於客戶的價值可能是解決溝通的問題，並沒有創業者自己說到的透過CDP的服務提供更多行銷工具的優點。但不管怎樣，我就會把這個當成是他的TA1&Servcie1。

有時候繼續聊下去，創業者就會說，我最近也發現，我們這個服務，誰誰誰也很有興趣，我覺得我們也可以賣給他。這時候我就會用上面的方法，來看看他講的解決方法、客群是否是一樣的，如果是一致的，那可能就是找到在既有的商務模式中規模化的方式，但如果開始有差異，可能就是分心（分散資源）的開始。

例如有個團隊提供一個讓賣家可以在Amazon上架、管理價格、庫存、行銷等軟體服務，他一開始可能是賣給在Amazon上代操的業者，對我來說這就是TA1，後來他也想要賣給有貨源的供應商，讓他們可以透過這個工具去操作Amazon，那可能就是TA2。TA1跟TA2的差異在於，TA1的人本來就很熟悉Amazon的操作，他可能是需要一個好的工具讓他提升效率即可，但對於TA2的人來說，可能對於商品的熟悉度是強的，但要怎麼用文案、行銷工具獲取流量，這是他不擅長的。

可能對於創業者來說，都是一樣的東西賣出去，應該不會分散資源吧？但TA1要的功能跟TA2可能不一樣，這就會影響到你後續RD投放資源，你要怎麼找到TA1的人跟TA2的人的通路也會不同，要賣給他的Sales Kit（對客戶說明服務/ 產品的工具）也會不同，你找的業務可能長相就又不同。

我當然還可以一直往下寫下去，但最終就是你可能要準備兩倍或三倍的資源，才能做到你想要的事情。而現實骨感的是，新創通常沒那麼多資源，所以才有可能造成上述的蠟燭兩頭燒的狀況。而且投資人有時候也是看成績來評估創業者的能力與執行力，有些成績不燒個一段時間可能出不來，那可能就是兩個很好的想法，因為資金不夠都胎死腹中。

回到商業模式的思考，以及你背後傳遞給投資人的隱藏訊息

我習慣從TA的角度把後面相關的問題想一遍，通常這些元素也都是商業模式中得要考量的（參考：[布蘭登觀點 072] 從商業模式分析創業者思維）。而最根本的定義，也就會是你對於整個Business根基的假設，思想上走完一遍（或者不止一遍）商業模式是最重要的訓練。等你自己問自己都問不倒時，這時候你來跟投資人募資，投資人也才會覺得你都想過一輪了（參考：[VC 101] 見創投前，創業者需要先準備什麼）。

上面這些元素看起來都是在看市場與商業模式，但對我來說，卻是看人的一環（參考：[VC 101] 如何評估早期投資案？）。剛好最近看了幾個案子，有看到幾個這樣的狀況，也跟創業者分享，你可以自評看看，你是否在分心把自己帶到比較危險的地方，或者你是有意識知道自己在多方嘗試，但也要考量公司的現金流，在公司跌落懸崖前，可以找到方向把飛機組起來起飛。