創業跟新創哪裡不同？
創業是找一件會賺錢的事情然後去做。新創是找一件解決問題且可能賺錢的事情去做。創業你鎖定一題通常就會衝到底。新創則不怕換題目，哪怕10個題目才中一個都是中。
對新創來說「解決問題」通常會優先於短期獲利，因為「解決問題」未計期望值跟成功率的狀況下，商業利益遠大於創業。而期望值跟成功率將能透過反覆嘗試不同題目來解決。
如何確認自己產品有解決問題？
實際看你的客戶有沒有因此更好（客戶成功），再去看當下獲利。因為客戶成功是未來獲利的領先指標，而我想未來獲利通俗上來講應該就是真正的商業價值（概念接近於估值）。
新創估值都是唬爛的嗎？實際上沒獲利就該沒價值嗎？
Q1：你10元買了一個橡皮擦，你認為划算嗎？
A1：不知道。
Q2：你把這個10元橡皮擦以12元賣掉，有獲利嗎？
A2：有獲利。
Q3：你未來某天發現該橡皮擦原價3元，你當初竟用10元買，你仍獲利嗎？
A3：仍是獲利，但你失去了原本更大的獲利可能。
請問上述故事中，橡皮擦真實價值是多少？是3元、10元、12元？或許你該換個方式理解問題「我是否一定要知道真實價值才能獲利？」
答案是不一定，與其推估真實價值，不如推估賣價。投資併購的本質是在交易一間公司，這個公司與其旗下產品、人力、資產，整個打包起來就是一個產品，而投資你就是他在進貨，賣掉你就是出貨。我大概率能用12元賣掉（出貨）的東西，用12元以下進貨都有獲利空間。真實價值是一個用來推估「賣價」的方法，我們不該把方法當手段。
Q4：你12元賣掉橡皮擦，但買你橡皮擦的那傢伙，用一張厲害的銷售嘴把橡皮擦以20元再轉賣出去，你仍獲利嗎？
A4：你仍獲利，他怎麼賣你不受影響，但你可能失去了原本更大的獲利可能。
新創公司通常是未上市的公司（上市=具體賣價），規模還不夠大的也通常沒有一個正式的會計師估價（用來做賣價參考的重要標的），這時若要交易一間公司的股權，買價就像橡皮擦一樣，用談的談出來的。
但這也引發下個命題：估值是否會無限上綱擴展下去？
Q5：那個用20元買了橡皮擦的傢伙，在全班同學的注視面前試用了這個橡皮擦，發現在B2答案卡上的鉛筆痕竟然擦不掉，導致重要功能失靈，你覺得需要進考場考試的現場同學們，會想用20元買這東西嗎？
A5：不會，因為這是產品設計上有問題，所以資本家們別沸騰，產品設計還是很重要的，不然崩掉是遲早的事。
常看到新聞說哪間明星新創估值崩盤，大概率是有個資本家認為自己有能力把橡皮擦用100億賣掉，所以用80億買這個橡皮擦，而導致橡皮擦價值飆升到80億。但殊不知橡皮擦實際上不給力，導致沒有人相信他價值大於100億（甚至直接掉回3元），因此估值崩盤。
為什麼創業要比的都是速度，細水長流不好嗎？
Q6：有個盤子在用50元買下天價橡皮擦前，發現隔壁也進貨在賣同款的，只賣30元。你說這個盤子還會用50元買嗎？
A6：通常不會，你要在隔壁那傢伙找到你買橡皮擦的通路前，趕快脫手手上橡皮擦，不然你就要套牢了。但當然的，現實世界中競爭關係很遙遠，縱然都賣橡皮擦，一個美國一個中國，其實早期互相影響都不大。但為什麼有些人還是要衝速度呢？
Q7：估值30元的橡皮擦，來自於產品能服務班上30個同學，每個同學會付出等值1元的租借成本給你，因此他有30元估值。但若你是用50元買，而一個班級卻只有30人呢？
A7：你只能去一起做隔壁班的生意，不然任誰都會覺得這是賠錢貨。而隔壁班賣橡皮擦的人就要跟你對決，也就是進入Q6的命題。
估值拉太高，被逼得需要去鎖定更大市場，可能團隊還沒準備好、文化還沒好、當地對手跟供應鏈還沒處理好，輕則橡皮擦被50人擦到自燃，重則讓整個市場不再相信橡皮擦。
產品沒有獲利，為何仍會有企業創投要投資？
有兩種情況：一種是他看見你未來高概率會獲利，所以押你；另一種是你有他渴望的某些功能或技術，所以直接把你買了。就像是某個不用2B畫卡的特殊考生，他剛好需要一個能擦掉原子筆的橡皮擦，而你的橡皮擦雖擦不掉鉛筆，卻可以擦掉原子筆痕跡，因此他直接把你買了自用。
這就是擦擦筆的由來（X）。
這就是新創估值的本質（O）。
那些太古戰神們談的生態系是什麼？
這是規模化的下一個量級，規模到一定程度後，產品總會有些細節需求需要個別方案來搭配去滿足。這時產品方可自行提出附加功能或APP，來做到的是多角化產品發展。但因為這樣執行的效率是不夠高的，前述的不夠高是相對於「由更多的後起產品團隊，根據主產品規格來發展產品」的情況。關鍵精神是「支援」，內部產品會被預設為理所當然，但外部產品能支援主力產品則通常會被視為卓越。
具體的展現就是內建一個數位商城，諸如Wix store、Google、App store、Facebook，就是一個在產品上的產品，構築出的交易網絡。
Messenger Chatbot之於Facebook是一個生態系成員，chatbot專用金流API之於是Messenger Chatbot Facebook是一個生態系成員。TapPay之於金流系統是一個生態系成員。
以市場效率的角度來說，生態系成員會自己達爾文一下，呈現在消費者面前，從而提高子產品與主產品的黏著度。
資本效率角度來說，自己研發的成本與風險，通常都遠大於直接併購。一來是本體企業大了以後，通常要創新的複雜度跟難度會更高，試想一個嘗試階段的創意要17個主管同意，任何創新都將變得保守；二來是內部創業機制複雜，但外部公司很單純的就是股權投資交易，讓創辦人與高管發點難以想像的財，他們就會用拼命的心為你打工。
以產品設計來說，不同需求來自不同的人種、習慣與文化，而不同的企業文化正好可以幫助生態系去重新定義問題。例如你應該很難想像Apple中有人會想開發出全面支援愛奇藝的功能，但愛奇藝的團隊會想。
創業失敗的原因通常是？
主觀標註，本題回答皆為個人主觀經驗：
很多報導都寫是「人」，但老實說我認為這不是根源。畢竟事情都是人做的，具體來說一個目標不論是否達成，一定會牽涉到「人」。而覆盤最重要的就是找出關鍵變因，而不是公因數。你下次創業還是會要處理人，因此推給「人」我認為是不負責任的。若真要說哪個「人」一定會有問題，我認為通常只會是「創辦人」有問題。縱然資源不是最多的，但自由度一定是最高的，而一個自由度最高的創辦人應全心投入目標達成，若這時目標還無法達成，那這肯定是憑實力失敗的領導者。
創業者能賺什麼？
庸俗來說，就是「把靈魂滋養的豐沛，然後高價賣給閻羅王。」創業者透過產品、團隊、壁壘、經驗等東西，堆疊出一間具有價值的公司，該公司或許能自己獲利、或許擁有關鍵技術等，但底限一定是「有價值」。而價值會體現在股權上。至於股權如何變成創辦團隊的收入，通常有兩種方法。
併購
當一間公司被賣掉，等於是有個併購者捧著一堆錢去買走你手上的股權，交易完成後，你公司成為他的公司，而你不再是老闆，但你手上會有一堆錢。當年無名小站賣給奇摩，創辦人手拿七億台幣。
上市
對外公開募資，釋放出一定比例的股權給給票市場上的任何人去購買來投資你，這樣就能從「每股價格X公司總股數」，來呈現出公司的具體市值。而你的身價（報導常在寫的）就是「公司市值X你擁有的股權比例」。例如公司市值100億，你有50%股權，那你就是身價50億。所以請不要誤會為銀行帳戶放著50億隨便花，通常不會如此，要有50億現金也是把股權賣光後才能獲得。
但若你不想上市上櫃也不想被併購，你只想繼續做生意並維持私有，這是可以的嗎？（前提：你也做產品創新而非普通創業）
當然可以，只是你要確認的是：
- 你的邊際成本不會隨著時間越來越高：例如紅海商品會因時間推進而利益越薄。
- 你的利潤空間充足，充足到能夠做為你的被動收入。
- 你的體力與資源足夠。
先講體力：多半人出場都有累了的成分，出場後若被留下來擔任經理人，每天專注在任務與工作，而非公司的管銷營收下個月薪水等，再也不用煩惱到深夜，欠家人與床的陪伴終於能還了。另一種可能則是你不具有足夠的資源，例如你做課堂互動工具，但你缺乏多國通路、老師社群通路、品牌影響力、產品完整性等資源。就應在你讓產品被打掛前，直接賣掉給有能力把你的產品做好的公司。例如課堂提問工具Slido賣給了微軟，將能透過PPT來呈現到每個授課講師眼前，用戶量與營收瞬間爆增。
時間是原則的明礬，這是1.5年前寫的文章
寫下這篇文是2021年7月17日，在2023年1月13日我決定發出這篇文來覆盤我當初的想法；那時的我度過了POC（2019）、MVP（2019）、Product Alpha（2021 Q1）、目前正在Product Beta（2021 Q3），先講那時我的結論：我太慢了。原因是在早期我輕視了關鍵技術，過度重視非本業營運與執意擴張規模，因此導致產品應靈活調整卻缺乏自由，應資金調度而未能到位，應投入更多專注力來推進但我沒做到。在2020年的反省後，2021年重新調整步調來上軌道。用最小團隊做最該專注的事情，其他與核心能力相關度低且重複性高的都外包掉，來最小化邊際管理成本。不太需要去想成功的團隊長怎樣，而是我要達成什麼目標。
2022我出場了，目前人生順風順水，也在併購方做個還算每天都生活得夠有趣的高階主管。當初想寫下來是因為這能提醒我初衷；但現在想發出來是因為驗證至今幾乎都得以應驗，而我也仍如此相信。
本文授權轉載自洪璿岳（Makarove），原文標題：創業除賺錢之外，應該還有點星辰大海…吧？
