於1972年成立的創投紅杉資本，曾投資Apple、Google、YouTube、PayPal、Linkedin及WhatsApp等知名科技公司。
紅杉資本能成為世界首屈一指的創投，除了亮眼的投資成績外，還有走出舒適圈大刀闊斧的決心：前進中國與印度。不過，紅杉資本在挺進印度市場時，印度的新創生態圈根本還不成熟，甚至還發生過創辦人不懂CAC、用戶留存率等事情⋯⋯
拜Stripe和許多其他投資案之賜，即便創投業變得更加壅擠，紅杉仍然主宰了這個產業。以這家合夥企業從2000到2014年間全部的美國創投案來看，它創造出乘數為11.5倍「淨收益」的非凡成果，也就是扣掉管理費用和它的投資利潤份額後的收益。相較之下，這個時期創投基金的加權平均是不到2倍的淨收益。紅杉的成就也不是靠著兩個稀奇古怪的僥倖案子達成的：如果你把前三大表現最好的案子拿掉，紅杉的美國創投案乘數仍然達到無人能敵的6.5倍淨收益。紅杉運用它在2003、2007和2010年募集到的資金，總共在美國進行了155件新創投資案。
其中，有20案產生10倍以上的淨乘數和至少1億元利潤，十分出色。這種不分時間、產業與投資合夥人所展現的一致性是驚人的。「自從我1989年來到這裡，我們已經請過超過200個外部資金經理人」一個大型的大學基金投資主管驚嘆地說：「紅杉一直是我們目前為止的第一名。」
跨越舒適圈，挺進中國、印度市場
儘管有著美國創投案的輝煌紀錄，但跨出舒適圈才是紅杉的最大成就。2005年，這家合夥企業前進中國，展現出實驗的慾望，這也是莫里茲─萊昂內公式的核心精神。隔年，紅杉擴張到印度，同時間也往新型態投資推進，經營成長基金、避險基金，以及一個叫做「傳承」（Heritage）的捐贈基金。「你能想像嗎，我加入紅杉時，我們才只有一個4,500萬元的創投基金，如今，我們才剛剛募集了一個價值80億元的全球成長基金。」莫里茲如此讚嘆。
紅杉的勝利得來不易，使它更令人矚目。比方說，紅杉告訴自己，它要在印度複製中國公式，信任當地的合夥人：莫里茲和萊昂內為了專門投資印度／東南亞的基金募集7億元，把主控權交給一組從西橋資本（WestBridge Capital）聘來的4人團隊。
可是5年後，彼此的關係破裂了。西橋4人組認為印度還沒成熟到可以做初期階段的創業投資，所以提議轉而投資公開上市股票。紅杉持反對意見，西橋的反應則是在某個紅杉有限合夥人的資助下，把自己拆分出去。經過2011年的這次挫敗後，紅杉有可能選擇放棄南亞市場，確實，有些合夥人想要這麼做。可是莫里茲和萊昂內重啟營運，晉升一個還留在印度團隊裡的年輕成員，套句莫里茲的話，他們是在支持「在地的無名小輩」。紅杉印度的新任領導人是一個喜歡交際的哈佛商學院畢業生，名叫謝蘭德拉．辛格，過去5年大半時間都在公司的加州總部作業，已經把公司的文化給內化了。
辛格著手拯救紅杉在亞洲的實驗性投資，展開進一步的實驗。他承認這個地區幾乎沒有什麼創業傳統，認知到新創公司創辦人需要更多的協助。辛格依循a16z的模式，聘用營運顧問提供新創公司關於銷售、行銷與招募上的諮詢，逐漸打造出一個超過30人的團隊。考慮到紅杉資本的沙丘路總部配置20多人的投資人力，總員額為75人，印度這邊的擴張幅度很是可觀。2019年，辛格將Y Combinator的模式稍作調整，構想出一個他稱為「波濤」（Surge）的計畫，結合種子投資與密集的創業課程。這項培訓需要接受5套課程的洗禮，每套課程為期1週，比Y Combinator輕鬆的週四晚餐會故意做得更密集一些。辛格讓「波濤」創辦人跟數十位事業有成的新創老手碰面，意在讓他們獲得Y Combinator創辦人光是身在矽谷就能自動擁有的信心。「當一個年輕創業家接觸夠多的成功人士，他／她會明白他們也是血肉之軀，」辛格說：「然後年輕創辦人會說，嘿，我也能做到。」
每日交易達1.5萬筆交易，不懂CAC又怎樣？
辛格使盡洪荒之力推動印度市場。他遇到的創辦人幾乎不明白自己在做什麼，他必須教育他們。比方說，早先他開始追蹤一個叫做Freecharge的潛在投資對象，這是一個可以讓印度人在手機上儲值的平台。其他投資人看到這位30幾歲的創辦人庫納爾．沙阿（Kunal Shah），多少會有點卻步。他既非出身印度知名理工學院，也沒有念完商學院；相反的，他大學讀的是哲學系。可是辛格拋開成見，透過LinkedIn傳訊息給沙阿。大名鼎鼎的紅杉資本，向數位經濟的一灘死水裡某個卑微的創辦人伸出援手。
辛格點擊傳送訊息，卻得到一片轟然的靜默。
「這個打擾我的傢伙是誰啊？」沙阿記得他當初這麼想。他從沒聽過紅杉，也從沒聽過創投基金。
辛格找了一個共同的熟人打電話給沙阿，才打破他的無動於衷。
「就是這些人資助了蘋果電腦和Google啊！」這位熟人給了有幫助的解釋。
過沒多久，沙阿便出現在紅杉的孟買辦公室。他沒有特別準備什麼，也沒有做出一套簡報，辛格提出的問題有些難倒他了。
「你的CAC是多少？」辛格想知道。
沙阿試著猜測「CAC」代表什麼意思，不過給了幾個答案都沒能命中目標後，他放棄裝模作樣。
「什麼是CAC？」他終於開口問。
「客戶獲取成本（customer acquisition cost）。」對方回答。你的行銷預算除以出現在你的網站上的新用戶數。
沙阿想了一會兒。他的行銷預算是零。因此，他的CAC也是零。他為什麼要把重點放在跟業務無關的縮寫字上？
「你的用戶數是多少？」辛格追問。
「每天1.5萬筆交易。」沙阿回答。
「每個月？」辛格說，像是好心的糾正沙阿的口誤。印度的網際網路市場很小，況且Freecharge只有幾個員工，每天1.5萬筆交易令人難以置信。
沙阿心想，我一定是真的搞錯數字了。他檢查一下筆記本，然後抬起頭來說：「沒錯，每天。」他回報。
辛格簡直不敢相信他所聽到的。「我想投資你的公司！」他高興地說。
不過，紅杉的挑戰才剛開始而已。為了做盡職調查，辛格想要知道Freecharge的用戶留存率（user reteneion）。沙阿從來沒算過這個數字，所以辛格的團隊必須代勞。紅杉進行種子輪投資後，Freecharge為了應付流量上升，需要擴大基礎設施。沙阿是沒有技術背景的創辦人，不知道怎麼開始，因此辛格的招募專員幫他聘請一組程式設計師。過了一陣子，紅杉延攬了一位前Google員工來擔任執行長，負責工程方面的業務，沙阿則掛名董事長，領導公司其他部門。這條路走得比預期還久。不過，只要沙阿提不起精神，辛格都會幫他打氣。「我會再給你100萬元（美元），」他承諾：「我們會解決這件事。」
紅杉資本扶持下，創下印度科技新創最高收購價
有一次，在某段特別黑暗的時期，沙阿感到洩氣了。最新的用戶指標很糟糕，而Freecharge的錢也快燒完了。可是辛格一如往常的不動如山。這個產品契合市場需要，Freecharge會一戰成名。籌措新的資金不會是問題。
「你怎麼回事？」沙阿盤問他的事業贊助者。「你的心情為什麼會好成這樣？」
「不要擔心燃料，」辛格愉快的說：「只要專心讓這架飛機起飛就好。」
遇到紅杉之前，沙阿曾經模糊地夢想著建立一家價值幾百萬元的公司。最後，Freecharge在2015年以4.4億元（美元）售出，創下印度科技新創的簡短歷史中的最高收購價。「他們必須什麼都教我。」沙阿後來說。
紅杉在印度及東南亞的回收來得比矽谷或中國晚。不過到2020年，他們走對路了。辛格的基金已經資助了12家獨家獸，從印度教育科技先驅BYJU’s、東南亞的叫車服務巨擘Gojek，到電商市集Tokopedia。沙阿自己是這個地區唯一登上《富比士》創投人排行榜的創投家。2020年夏天，紅杉募集它的第八與第九個印度暨東南亞戰備基金，海撈13.5億元（美元），比它在這個地區旗鼓相當的對手Accel印度基金高出2倍有餘。同時，沙阿則努力開辦他的下一家新創公司，一個介於電子商務與信用卡積分的聰明混合體，叫做CRED。當然，他有紅杉當靠山，不過這一次，他知道自己在做什麼了。
本文摘自：《矽谷創投啟示錄：一場由離經叛道的金融家所發起的瘋狂投資遊戲，如何徹底顛覆你我的生活、工作與娛樂方式》
作者：塞巴斯蒂安‧馬拉比
出版日期：2022/8
商周出版
