走進中華開發創新加速器位於南港科技園區一樓的辦公室，開放式的裝潢將整個格局放大，吧檯、沙發、偌大的落地窗使得整個空間顯得更加活潑，不受拘束。放眼望去，玻璃隔板上貼滿有關創業的名言，包括蘋果創辦人賈伯斯說過的：「Stay hungry, Stay foolish（求知若飢，虛心若愚）」使整個辦公室充滿了新創氣息。
中華開發可說是台灣第一家創投公司，從 1959 年開始至今已有60年的歷史，早期中華開發多配合政府政策進行投資，於 1960 年代到 1970 年代之間，主要投資石化、煉鋼、紡織等傳統產業；到了 1980 年代以後電子產業興起，中華開發轉向投資 PC、IC 、電子業等，60 年來投資將近 1500 家公司，「華碩、宏碁等都是我們的投資對象。」現中華開發創新加速器總經理郭大經提到，接續半導體產業大紅大紫的 1990 年到到 2000 年，中華開發也投入光電、通訊手機業的投資，當時和信、威寶等公司都是其投資組合中的一員。
然而，以製造為主的產業到了 2010 年進入高原期，雖然這些所謂的「傳統產業」仍為台灣整體 GDP 帶來極大的貢獻，但已不具成長性，新經濟產業的崛起促使部分創投的目光轉向、新一代的創投也相繼出現，中華開發創新加速基金的成立也代表著投資目光轉向新創，開始跨足「新經濟產業」的投資。
創業 17 年後的身份轉變：創投職涯的展開！
郭大經在加入中華開發資本之前，曾經有一段長達 17 年的創業經驗。台大電機系畢業、投入 IC 設計領域的他，在創業之前於 Epson 擔任研發工程師，直到 1993 年才參與創立消費性無線通訊 IC 設計公司——華矽半導體（MosArt Semiconductor Corp）。
將近 20 年的創業長跑為往後擔任創投的郭大經帶來深遠的影響，他提到：「每個時代的創業背景不一樣、成功條件也不一樣，之所以會投入創投行業，也是希望把過去的創業經驗分享給現階段的創業者。」2011 年，郭大經加入中華開發投資部，當時經歷台灣半導體產業從蓬勃到愈趨停滯的他，意識到半導體產業最終仍有運用廣度上的侷限，而「新經濟」產業的出現給了他一個轉換跑道的契機，因此毅然決然地離開原公司，開啟往後的創投生涯。
中華開發資本共有三大業務，其一為直接投資、其二為籌組基金、其三則是作為 LP 投資其他創投基金，而籌組基金的部分是由一名基金管理人掌管中華開發資本與其他 LP 共同投資的創投基金，以投資類型作為區分，除了關注新經濟產業的創新加速基金之外，中華開發資本旗下還有生醫基金、文創基金，以及聚焦投資台灣中小型優勢企業的優勢基金等，「目前中華開發資本的策略是降低直接投資的比例，增加基金管理業務，管理的基金已來到第九檔，總金額已達到 400 億台幣之多。」郭大經補充，遠傳、LINE、廣達、研華等國內外指標型企業皆為基金股東，除了資金投入之外，亦帶給旗下投資組合相關企業資源。
直至 2017 年，中華開發成立「中華開發創新加速基金」投資早期新創企業，並進一步成立中華開發創新加速器，郭大經為基金管理人，並擔任總經理職務至今。
過去與現在投資哲學有何不同？從「價值鏈」投資轉為「生態系」投資
所謂的新經濟產業包含幾個面向，如：電商、網際網路（Internet）、物聯網等，同時也包括伴隨而來的技術型公司，像是 AI 基礎建設、技術提供商、Saas 服務商、大數據分析及應用領域。
面對這些新經濟領域的創業公司，勢必得放下舊的投資觀念。過去傳統產業商業模式是很單向的，賣家進貨、賣給買家，銀行收存戶的錢再進行放貸，因此投資人可以很快掌握價值鏈進行連帶的投資；相較之下，新經濟領域上、下游並不清楚、可影響的產業更廣、商業模式也不固定。如：新的金融科技可以跳過銀行，形成 P2P 的借貸模式 ，金錢的流向開始變得複雜；電商的出現也顛覆了過去的買賣規則，開始出現 B2B2C、C2C 等交易形式，第三方金流和物流的合作支援使得產業得以多項發展，郭大經補充道：「過去我們講的是價值鏈、上下游；而新經濟則是有平台、有生態系，更像是平行的關係而非垂直的，從這個角度來看，我們的投資對象最終要成為一個生態系的投資。」
所謂的生態系，便是投資組合之間可以形成相互合作的關係，例如投資電商之後，再將金流服務、物流公司拉進來，另外投資雲端 Saas 服務公司以協助電商進行廣告優化、降低流量成本，這麼一來圍繞電商的生態系便可形成，彼此互助下可為對方的營收與成長帶來更大的助益。
除此之外，作為創投，中華開發創新加速基金也須關注可預期的回報，因此該新創公司是否為「高度成長」的產業是很重要的指標，「所謂的高度成長有分為兩種，」郭大經解釋，一是既有市場的迭代，也就是它創造出一種新的賽道以取代舊的市場；二是新興市場的生長，顧名思義為創造出新的產品、服務或是具有跨境的可能性。
「當然，在進行投資決策時，團隊好不好、公司商業模式都只是很基本的東西。」郭大經指出，投資很難講策略，因為你永遠不曉得市場上有多少值得被投資的公司存在，對於創投而言，僅能訂出主要的投資方向，例如中華開發創新加速基金目前著重於兩大趨勢，一是用技術來提升現有商業模式的新創。
「無論你是從商業出發、抑或是從技術出發，凡你有一種服務可以優化既有產業的商業效能，便會是我們感興趣的投資對象。」郭大經認為，這是從提供產品和服務的深度去看創業團隊，除此之外，他們亦關注「具有大平台潛力」的新創團隊。
「所謂的大平台，就是他可以整合不同服務在一個平台裡，如 KKday 可以整餐飲、訂房、票務等服務，這是從提供產品及服務的廣度來看團隊。」然而若從反面來看，若一個團隊的商業模式、提供的產品服務無法橫向擴充，或是縱向深鑿的話，便不會是中華開發創新基金的投資對象。
現在創業最好的時代，也是最壞的時代！
在90年代創業的郭大經談起不同時代下的創業者，很容易便能梳理科技產業演變的始末，他將近 50 年來的科技產業概分為三個階段：第一個時代可稱作生產力效能提升（Productivity）的時代，電腦從「無」到「有」，「有」之後盡可能地提升效能，台灣在這個時代因為 PC、筆記型電腦產品的生產，帶動了國內晶片、半導體、ICT 產業的蓬勃發展，在全球生產鏈上有句足輕重的地位。
而此硬體優勢延伸到通訊互聯時代（Connectivity），台灣優異的硬體實力帶動行動通訊的速率提升，在國際上仍具有一定的競爭優勢。然而，到了主張價值的現在，軟體、服務類型的產品獨佔鰲頭，多年來偏重硬體製造的台灣也因此踢到鐵板，「服務是非常在地性的，這種產業型態對於過去的台灣是不熟悉的。」郭大經分享。
過去台灣在全球產業鏈上有一個位置，且製造業在全世界具有標準規格，因此產品很容易賣往全球。現在狀況不同，台灣市場小，服務業又很容易受限於市場規模，因此產品、服務即便跨出台灣，在某種程度上也僅能觸及文化、消費水準較為雷同的地方，想要快速地擴大規模有一定的困難度。「再加上現在創業資源相對齊全，創業門檻逐漸降低，以前你要行銷產品可能要建立代理商、要通路，現在只要上架電商平台、App stores 就可以了，這會造成競爭差異化不足的問題。」郭大經提到。
然而，即便在創業最壞的時代，也有相對能夠突破的辦法，他建議：「在這個狀態下，新創必須追求『差異化』並找到核心的競爭力。」因為創業門檻逐漸降低，因此對於有心創業者而言是最好的時代，一旦找到對的市場區隔、商業模式，便很有可能成為該領域的翹楚，或是占據某一個他人難以撼動的重要位置，Google、Facebook 的崛起亦是如此。
「你不能說現在對於創業者而言是『不好』的時代，它只是一個『不一樣』的時代。」郭大經提到，即便現有 Facebook、Google 等科技巨頭獨霸山頭，但一個世代的成功並不保證是永遠的成功，因為有太多後進者可能彎道超車。
創業家必須思考，你的事業到底需不需要創投？
創業者在尋求投資之前，必須清楚的了解公司需要什麼，郭大經提醒創業者：「見創投之前，首先要釐清一個最重要的問題：你的事業到底需不需要創投？」事實上，並非所有的創業都需要創投資金，金流的來源有很多，可透過銀行、上下游供應商、同業合作等，創投確實並非唯一解法。
然而究竟什麼樣的創業需要創投呢？郭大經回答：「第一個，這間公司具有高度成長性，具備上市上櫃的基礎，或是有被併購的價值，這兩個至少要有一個。」除此之外，財務型投資人特別講求回報，而新創是否能達到投資人對於回報的期待，這點也是重要的指標。
若是創業家已確定公司具有成長潛力，也十分需要創投注入的其他資源，此時創業者則必須確保你對公司未來發展的經營藍圖是清晰的，「很多人希望創投給他指導，這是錯誤的。創業家自己應要最清楚你的商業模式，而團隊也必須讓創投放心，因為創投不是在幫你創業，創業的責任應該在創業家本身。」郭大經語重心長地說道。
談及中華開發創新加速基金與創業家之間的關係，郭大經解釋：「雖然我們一定程度與創業者維持緊密的關係，但我們不可能主導或是影響他們的事業，而是接收需求與提供協助。」譬如當創業者一時無法訂定決策，創投可以在彼此互信的基礎上提供想法；或者當創業者需要業務開發的資源，創投也能協助串接企業。
「我們算是被動式的參與，但我們要求新創要有一定的資訊透明度，既然投資了，我們便成為創業路上的夥伴，因此相關決策流程、資金流向儘量對投資人保持透明，我們才能更好的提供協助。」郭大經提到。
台灣創業生態圈形成了嗎？郭大經：尚有一段距離
針對台灣新創生態系的成形，郭大經則認為，要達到真正的「生態系」，尚還有一段距離。「創業生態系至少要有兩大循環，一是人才的循環、二是資金的循環，但台灣新創圈在這兩點上還不夠成熟。」
他以矽谷為例，矽谷一年有兩萬家新創公司，其中僅有 10% 的創業者拿得到資金以至於能持續發展， 90% 則會失敗。這些失敗的創業者們多半會再次投入創業，或者將能量注入其他的創業公司，因此絕大部分的新創企業裡都能聚集「曾經創過業的人」，這種人才資源對於矽谷而言是種良性循環。失敗經驗做為借鏡可避免相同的錯誤再度發生，然而台灣人才至始至終仍鎖在大企業中，人才循環較難達成。
除此之外，創業生態系另一個重要的循環為「資金循環」，成功創業者賺到的錢會重新投入後進的新創公司，因此當沒有成功案例出現之前，創業圈的正向循環很難真正被打開。
近年來，由於政府在專案、政策上的提攜，創業環境愈趨成行，但在創投方面，台灣的逾兩百家創投為何絕大部分仍相對保守，主要是因為直至目前為止，台灣上沒有一家新創的退出真正使投資人獲得相應的回報，因此錢必然不會往新創流。
「在這樣的情況下，我們有沒有找到一條路，讓投資與回報是可以得到預期的？」郭大經提出可能的解法，他認為台灣新經濟產業由於 2000 年網路泡沫的受挫，起步雖有但發展緩慢，資金相對稀少的狀況下，新創發展就只能維持「小而美」的規模，然而台灣新創從 2010 年之後也歷經十年，有很多新創也從草創期進入了成長期，規模也開始出現，如果這些新創能被加以整併，能夠有夠好的出場，對於創投而言會是很大的鼓勵。
