一場台灣新創的社會實驗：透明化管理人人在講，「薪資公開」你做得到嗎？

平時跟朋友、老同事們聊天，談到公司治理、核心文化等議題，最常被討論的是「thingnario 薪資公開透明」的措施。友人們多數忍不住予以關切，並傳達出「這樣會出事吧！？」、「真的可以嗎？」、「我賭這一定失敗」的聲音。這次我們就跟大家分享，我們全透明的薪資政策，其背後想要創造的價值，以及全透明的副作用我們又是如何處理呢？

沒有信任，就不會長久

還記得在某前公司的一次年度分紅後，一位優秀員工向我表達不滿，認為公司分紅機制不公平。他問：「為什麼我表現優異，我卻領N個月，而某某某領N + 1個月？」我問他：「那你知道對方的薪資是多少嗎？」他表示他不知道。於是，我耐心地向他說明在不同的基礎上做比較是沒有意義的。

然而，因為公司政策不允許公開薪資，所以就算我說之以理，告訴他分紅是依據績效，而他的好表現確實有反應在分紅數字上，但他當時怎麼都不相信，認為主管不公平、制度不公平，他領的居然比別人少，最後他離職，到一間非常賺錢的公司當CTO 。因為制度的不彈性，讓公司留不住優秀人才，這對公司而言得不償失。沒有信任，就不會長久，自那時起我不禁想「為什麼公司不能將薪資公開呢？」

為什麼薪資資訊需要被隱藏？

「以公司經營的角度來說，隱藏必要的資訊是一種風險控管」，前輩們解釋，「給不必要的角色不必要的資訊，容易讓內部產生不滿的情緒。」對管理者來說，分享「額外」的資訊，等同節外生枝。「一個有效率的制度，只需讓員工有跡可循、維持目標一致，確保公司內部的整體穩定性。」如此這般透過訪談前輩的想法，我漸漸理解這源自過去台灣的製造業管理思維，在當時的大環境底下，這樣的做法也的確成功的撐起了幾個世代，但若套到軟體產業依然會適用嗎？

為什麼我們認為薪資該公開？

而今的軟體產業是一個open source開源精神延伸的時代，這是一個需要集聚創造性思維的領域。為了讓每位夥伴都能發揮最高判斷力與創造力，公司有義務提供完整的資訊，所以與其由少數人隱藏、過濾資訊，倒不如公開，讓大家參與，一起創造更多可能性。就像軟體研發的過程，每行code都必須被code review，一起維護程式碼一樣，讓優秀的夥伴們一起維護公司的文化與制度，正面且虛心地面對各種真實的聲音，這或許是更與時俱進的作法。

由內而外以身作則，所以我們選擇公開透明

在thingnario文化中，除了「當責」、「創造價值」、「團隊合作」及「好奇心」外，「真誠」亦是身為一個thingnario人須具備的特質，因此thingnario自然需由內而外以身作則，所以我們選擇公開透明，不隱瞞、無層層過濾，不搞資訊落差，讓每位夥伴都能共享所有資訊，使不同的意見得以充分交流，而薪資的公開更是一個公司對員工展現真誠的體現，同時也能鞭策當權者誠實面對不一樣的聲音；更重要的是，我們也深深的意識到，唯有讓每個人能掌握所需資訊，激發個人進行更全面的策略性思考，如此才能打造出一個人人都能成為leader的孕育環境，這也就是形塑thingnario公司文化的基石。

有趣的是，公司文化奠定之初，在我們摸索如何將「透明與真誠」的理念落實於具體工作事項之際，Netflix執行長Reed Hastings很共時性的出了一本名為「零規則」的書，書中清楚描述「人才密度」、「完全透明」以及「最低管控」的公司治理哲學，這與我們正在創建的文化不謀而合。如果你對Netflix的文化略有所聞，那麼在你進公司後會發現，現今的thingnario充斥著許多Netflix管理制度的真實執行版。也因此，我們內部常戲謔的說「Netflix都抄我們的！」而對外的話，我們則不要臉的說，「是英雄所見略同啦！」

thingnario 薪資訂定的心路歷程

我們常說新創必須要有打破既有框架的思維、Growth Mindset，以及身在軟體產業中自然具備的開源精神。thingnario 的創始成員秉持著「好奇心」的核心價值，進行了許多內部稱之為「社會實驗」的措施，而薪資公開透明就是其中一個「備受爭議」的實驗。

一、薪資常態化的過程

在軟體新創一定要募資嗎一文中，thingnario為了確保「100% 的主導性」，選擇了 Bootstrapping 自籌資金的起手式，也間接決定 thingnario 薪資制定的過程。

thingnario草創之初，所有成員幾乎都是雙重角色，是員工也是股東，由於資金是自籌的方式，每個人第一階段先以基本生活所需的薪資領回，加上配套ESOP (員工認股權計劃) 開張，接著到產品銷售有收入進帳的第二個階段，為了廣納新夥伴而需要漸進式與市場薪資水平校準，隨之經歷了每年平均三次的薪資調整，不斷地同步市場資訊，其中包含由Google在2020年帶起的台灣軟體市場搶人炫風，快速校正內外部薪資以達到的平衡，並持續努力往thingnario理想的薪資結構前進。

薪資的公開在創業初期是最簡單的，大家目標專注在努力生存下去，此階段還不太會有人在乎誰領多領少。賺錢之後，薪資有了差異化，才是挑戰的開始，而這之中的拿捏，考驗著管理者自身是否有清楚的分配原則。以thingnario來說，我們注重能發揮核心價值、創造更大影響力的員工，這樣的人才理當有更好的薪資。有一個業界常進行的辯論，如果一個很強的員工，貢獻是其他人的兩倍，應該要領兩倍的薪水嗎？在thingnario，CEO 的答案是：薪資的差異化勢在必行，優秀的人才是優秀軟體公司的根本，薪資的調整也會依照此原則去進行。換言之，讓每個人的貢獻度和影響力被清楚看見，並予以應有的報酬，這就是thingnario的薪資分配原則。還記得去年一位朋友問我，你們研發人員年薪的差異最大多少？當初我回答他80萬，今年需要改了，是160萬。

二、邀請夥伴們提薪資版本邏輯

除了薪資公開透明之外，後來更過分的進行了「邀請夥伴提公司薪資版本」的實驗。thingnario經歷了以下重要的里程碑：

1.CEO拍板決定月薪五萬開始
2.CEO邀請業務及研發主管共同決議
3.CEO邀請全公司同仁提薪資調整版本

從最初一到三人簡單快速的決策，進展到多元版本的討論，過程中有過論述片面、感受性的描述、也有過思考點差異太大而無法取得共識，這一路雖然跌跌撞撞，但讓我們更深刻理解「同步期待」，以及「持續溝通」的重要性。到現在，25歲的年輕產品經理已經可以提出與CEO 87%像的薪資版本，30歲的首席資料科學家更是主動的發起兩次薪資校正，當然都是搜集好滿滿的業界資訊，讓公司的競爭力能持續跟上。

要養成全公司人人都能參與調整薪資，於管理者而言絕對是一門功課。如上述所說，練習討論的過程往往最容易聽到的會是夥伴們感受性的描述，所以管理者除了要引導搜集更多「例子」作為論述的基礎，也需要去注意夥伴們對工作期待的不對等。

舉例來說，在2021年底，我們請內部不同職能團隊定義出各職能重視的工作要點，同步 thingnario工作上的價值觀，例如thinganrio對研發人員的期待，比起Google會更像facebook（meta），因為對產品的敏感度亦是重要的一環，因此除了基礎的Engineering Skill之外，Product也被定義在研發四象限的其中一項。不同一般企業的職級職等制度，我們以thingnario終極核心價值「影響力」為依歸，每半年的360° peer review機制在各象限重新進行定位及目標設定，並遵循開源的原則，將之公布在網路上，一方面對內有宣示意味，對外則讓想多了解我們的人，如面試者等，認識thingnario核心文化、工作價值觀以及薪資落點後，再考慮是否一起合作，降低彼此職涯觀點落差造成的風險。

reference: thingnario 影響力 R&R 及薪資 Range

目前還有更多以薪資公開為原則的「社會實驗」正在thingnario進行中，包含在未上市的前提下，如何讓「認股權」能夠轉換成現金、股票在未上市的狀況下交易的機制等，相信這過程會相當有趣。

三、避免落入「人人都能決策」的誤區

在一個自由民主、鼓勵共享資訊的環境底下，不難想見如果每個人都不假思索發表高見，落入了人人都可以決策的誤區，那會是一個多麼混亂的場面。這也就是為什麼我們在帶新人時最常出現一句話：「不要說感覺，請舉例子。」在thingnario我們鼓勵大家做決策，但有一個大前提，就是「要有版本，並且版本要帶邏輯」，因為有了版本，才有辦法討論，否則變成感覺大會：「我覺得這很棒，你覺得不是太好，他認為還行」，但到底哪裡好、哪裡不行？具體可行的做法是什麼沒個定案。

也因此我們在許多場合會邀請公司所有夥伴做決策的練習，舉凡產品設計方向、是否執行work from home機制、新人留任測試（詳閱Netflix零規則），或是夥伴間的互評、調薪、分紅、認股權分配等，都秉持著開源的精神，歡迎有版本的人來討論「邏輯」，廣納意見，提供更多維度的思考。

為了避免最後變成民粹政治，「當責」的精神就得發揮，各組Leader通常會是主要的決策者，若是有不確定的部分，才會到CEO的層級，套句Netflix零規則的描述「若你認為你的決定跟你的主管一樣，那就去做，不然就去問（討論）吧！」實務上來說，薪資、分紅等的調整通常到各部門的Leader就已經決定七七八八了。

四、整合效率的拿捏

完全開源精神也不是沒有缺點，如果操作不好，就像是沒有定義好coding style / convention，資訊量太大或過多雜亂，未統合的資訊都會讓討論的時間相對拉長。此外「單一面相v.s.整體策略」的思考亦是不容忽視，很多單點是對的事情，拉高到整體公司的維度就並不全然是最好的方式，但這也是我們想要創造給夥伴的思維練習。

沒有完美的方案，只有相對好的版本

舉例來說，研發有完整的測試是好，但在初期存亡階段若過度設計、過度測試則會拖慢產品驗證MVP（最小可行性產品）的時刻；而在產品商品化的階段，過少的測試、拿客戶當白老鼠，又會損害客戶的信任。又好比單一客戶經常回饋需要某功能才會買單，但面對眾多的客戶，我們要怎麼有效率的統合各區域的需求，形成一個策略性的進攻，而不是被多頭馬車拉得團團轉。這就是thingnario的討論日常，不論是產品進程或薪資調整，大家努力在有限的資源下提供「相對好」的版本。

結語
thingnario各式各樣的社會實驗就像新創精神一樣，失誤就調整，跌倒再爬起來。為了實現薪資公開透明的理念，我們需要奠定能體現公司影響力的核心價值，並與時俱進做到符合個人影響力的調整，在這之間，管理者需要不斷邀請每個人溝通交流，並同時有意識地引導做出邏輯性的提案。若要給出一個公式，那麼大概會是：核心價值→提出版本→達到共識→有效執行→真誠回顧（retrospective）。

這段歷程並不輕鬆，回顧起來更多的feedback是「覺得很難」，但thingnario認為所有員工都有權利在資訊對等的基礎上自由討論薪資、了解自己所得報酬的原因，進而提升員工對公司的信任和整體競爭力，這何樂不為呢？「薪資公開透明的thingnario文化」你覺得可行嗎？