在今天因疫情快速變動的時代，許多危機可能來的措手不及，不管去年底、今年初公司有何規劃，年中進行半年度的績效考核，還適合檢視半年來的發展是否符合最初的目標嗎？創業小聚 第 126 場邀請到陽光伏特家創辦人馮嘯儒，與大家分享「策略矩陣」的執行構面，如何進行通盤規劃，連動 OKR 並優化目標管理效能。
KRs（Key Results）與做法傻傻分不清
致力於讓民眾參與再生能源開發的新創公司陽光伏特家，曾三次導入 OKR（Objectives and Key Results）至公司內部，但卻在執行時面臨各種問題，馮嘯儒舉例，「第二次導入，問題則是出在 KRs 和做法傻傻分不清楚，」馮嘯儒表示，KRs 應為「相對客觀指標」，若以接力賽團隊為例，今年度的目標是獲得接力賽第一名，那麼 KRs 應訂為起步延遲不高於 0.3 秒、接棒時間不高於 0.2 秒等，而非做法——每天需跑多少公尺。「我們常常把作法寫成 KRs，但做法不一定能達成目標。」做法可讓各部門根據 KRs 自行撰寫。
執行 OKR 前先完善「策略」，馮嘯儒分享如何繪製「策略矩陣」
「OKR 不是制定策略的方法，是管理策略績效的工具。」馮嘯儒認為，在執行 OKR 前，應先擬定出公司的「策略」——公司經營樣貌在時間軸上的軌跡、經營重點，員工才知道要做與不做什麼。他分享制定策略的大框架：「找現狀、找變化、找新的樣態、找作法。」
那麼如何面面俱到地尋找企業的經營樣貌？馮嘯儒參考司徒達賢的著作《策略矩陣》，指出策略基本上可分為六個構面：
產品線廣度與特色：產品內容、產品特色、特色來源。
目標市場區隔方式與選擇：市場如何區隔、如何選擇。
垂直整合程度之取決：自己做、由他人做（外包、合作）。
相對規模與規模經濟：規模經濟、範疇經濟、經驗曲線。
地理涵蓋範圍：地方性企業、全球性企業。
競爭優勢
他說明，將上述六個構面結合「價值流程」（產品從製造到販售所經流程），就可形成「策略矩陣」。「我們公司總共有 25 個價值流程，加上 6 個構面，就變成有 150 個策略要素，每一個策略要素都要去想它能做什麼規劃，盡可能顧及商品的每個環節。」馮嘯儒表示。
「創新其實就是將各個舊策略要素，去進行新組合。」馮嘯儒根據「降低成本」策略常見說法，也就是「本企業規模大、製造成本低，加上原物料來自價格低廉的產地，所以能提供十分廉價的產品」這樣的計算原則，去繪製策略矩陣。
完成策略模組後，馮嘯儒說，策略也須同時與外在環境、條件，以及內部功能政策、組織設計達到一致且和諧。這時便可善用 SWOT 分析，利用環境優勢彌補企業弱項。
公司如何導入策略矩陣？可於第四季時小試身手
「先把策略找出來，再往下找 O（目標）、找 KRs，」馮嘯儒強調，與其一窩蜂的追逐 OKR，不如先弄清楚公司的策略有哪些構面、如何發展。此外，陽光伏特家每周也會召開例會複習公司策略及 OKR，了解目前 KRs 達成進度。
陽光伏特家從去年下半年開始實施策略矩陣與 OKR 3.0，馮嘯儒建議，正式的策略矩陣導入公告以一年來區分較好，「改來改去的員工會無所適從。」不過，仍可在第四季時進行試辦，讓員工認識策略矩陣與 OKR 工具，提前發掘並修正問題。
