台灣爆發新冠疫情以來，企業苦於業績重挫、員工則擔心面臨裁員或減薪危機，在這樣百業蕭條的年代，創業家如何帶領員工走出陰霾、重振士氣？創業小聚第 126 場邀請到綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿，線上分享綠藤生機在遠距工作下的做法與心得。
外商公司和許多新創或許已有在家工作的習慣，不過台灣的社區感染來得太快，再加上突如其來的三級防疫警戒，還是為部份的企業增添了不少亂數。面對未知的疫情，綠藤生機先以直營門市閉店、公司分流上班等方式應對，當時他們反問自己一個問題：「如果明天開始就 WFH，最壞會發生甚麼事？」即使公司營運將受影響，綠藤生機仍把員工健康擺在第一位，他們在最短時間內就組織了遠距工作的團隊，並為部分門市建構了居家客服的流程與能力。
WFH 期間，鄭涵睿將「承認事實，正向動作」八字箴言作為指導方針，並以三大方向作為安心管理的內容：
快速成立指揮中心
「管理團隊+專案小組」成立指揮中心是最有效率的方法，以應變迅速的專案小組作為核心，管理團隊即時參與決策討論，並搭配能「提供觀點」、「達成共識」的成員，才足夠應付疫情下瞬息萬變的發展。指揮中心的指揮官未必是創辦人或執行長，而是要指派「審慎」的領導者，同時具備冷靜、富有同理心的特質，較能從不同角度分析風險與危險性。
影響評估、策略調整與目標重設
在疫情衝擊下，各個部門需要全面盤點公司與每位利害關係人可能會發生的問題；鄭涵睿也提到，快速地建構「悲觀」的財務試算才能為公司未來的動作預設基底，「『知道我們會很慘，可是知道我們一定會撐過去。』這個結論基本上來講，它讓整個指揮中心擁有一個往後面去開展、前進的重要依據。」
除了評估疫情影響，企業還需抽離原先設定的目標，因為那已經是過去式。以綠藤生機的經驗為例，他們捨棄了 Q2 的 OKR 並聚焦在「影響圈」，也就是去做那些自己努力就能改善的事，透過思考「Q3 結束，我們希望看到怎麼樣的綠藤？」這個問題，團隊不僅凝聚內部共識，也釐清了何者為最重要的事，重新擬定了創造嶄新而溫暖的工作模式、虛擬整合、未來投資、永續選擇等 OKR。
組織文化線上移植
遠距工作也能讓員工的幸褔指數逆向成長，綠藤生機在疫情期間增加了正向心理學中 PERMA（俗稱幸福元素）指數的計算頻率，讓員工的狀態更快地反映到主管方，以調整公司的管理模式。而企業文化的部分不需從頭建立，只要將既有的文化活動移植線上，並重視「覆蓋率、頻率、深度」三大面向的執行，像是綠藤生機的主管們就曾將手寫卡片隨著防疫暖暖包寄送至員工家中，聊表心意；也會運用線上聚會軟體來促進同事間的交流，向每位職員表達關心。
鄭涵睿坦言，享受與同事們共事的感覺是他當初創業的原因之一，在家工作確實失去了實體接觸的樂趣，不過這波疫情帶來的新常態或許開拓了全新的工作模式，他最後也引用了前英國首相邱吉爾的話：「不要浪費了一場好危機。」鄭涵睿認為危機有好壞之分的關鍵是，在好危機之下我們還能有所行動，「一個好的危機可以重新確立組織文化；在這個危機之下，你可以發現與同事間的 binding 比想像中更深；撐過去了這個危機，我們應該會有所成長。」
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