江旻峻觀點：提升業務力！如何科學化地進行 SaaS 企業銷售

本文作者為基石創投副總經理江旻峻（Brandon Chiang），內文選自「布蘭登觀點」，以專欄形式與創業者分享的建議與心得。

隨著基石投資了更多與 Enterprise SaaS 相關的團隊，我認為有些 Enterprise Sales 的推動，應該是可以更有系統化的推行，特別是如果你要瞄準的是國際市場，有些使用者行為可能會跟台灣的型態有些差異，而你就得要做出一些調整，例如台灣廠商比較不習慣 SaaS 這類的付款方式等。這邊先拋磚引玉提出一些簡單的觀念以及做法，若有更多好的建議與做法也歡迎提出討論。

如何建立完整的企業銷售腳本

上次找矽谷投資人 Formulate Ventures 的 Morgan Lai 來分享時，她有提到在矽谷，這類 Enterprise Sales 基本上都已經有很完整的 Playbook 了，特別是進入 Internet 時代後，過去的 Enterprise Sales 與現代的 Enterprise Sales 就有更不一樣的作法了，從這篇文章你可以看到，過去你可以透過 BANT (Buyer, Authority, Need, Timing) 或是 MEDDIC (Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identity Pain, Champ) 的方法，幫你確認這個 Deal 是否是個合格 (Qualified) 的 Deal。但在現在網路的世界裡，如果你是事先透過空軍 (各類型的網路渠道) 去接觸你的潛在使用者，你可能很難去辨識你接觸到的潛在客戶是否是合格的，所以你必須要有更多的銷售漏斗（Funnel）協助你去確認。

細化與篩選潛在客戶名單的方法

Leads (潛在客戶名單)：通常就是個最初步的聯絡名單，還沒有做任何細化的分析

Marketing Qualified Lead (MQL)：Marketing 的人會依照 Leads 上面的職稱、公司名稱以及在哪邊收集到等方式，判定我們是否需要主動去接洽對方。

Sales Qualified Lead(SQL)：MQL 透過 SDR (Sales Development Representative) 做過初步的接洽，了解對方需求後，判斷是否需要找業務出擊去做更深入的銷售，有需要就幫業務把時間約起來。

Sales Accepted Lead(SAL)：當 SQL 經過業務拜訪確認後，如果是真的直得追下去，有成交機會的 Deal，就會變成是 SAL。

在比較一開始的團隊，可能是由一個人把這些事情全部做完，但隨著業務的擴大，就可以慢慢將某些角色由專職人員來做，例如 Leads Generation 的 Pipeline 夠大後，名單夠多時就可以找個專職的 SDR 來幫業務做一些初步的篩選，因為你最厲害的業務可能擅長是 Close Deal，那把他的時間拿來做 SDR 的工作可能就有一點浪費了。而有些 SDR 可能在跟客戶的進退應對上表現的不錯，說不定他是有潛力可以培養成好的業務的。

這裡面有很多步驟都是值得 CEO 隨著公司規模擴大去優化的，例如我們就有 CEO 就算再忙，也會撥時間去聽 SDR 跟客戶互動時的錄音，有空時就不管是成功變成 SQL 或是失敗的他都會聽，也是了解一下最前線客戶的真實反映與需求，不管是在優化 Sales Kit 上、未來產品開發方向的參考上，都有不錯幫助，就算沒空，也會聽一下失敗沒變成 SQL 的 Call，除了是我們把對方放掉之外，有沒有什麼是對方聽一聽後就沒興趣再往下約了，作為後續修正，或者是對於內部業務教育訓練的教材。

了解在銷售端建立窗口的相關步驟後，才能夠針對每一個銷售漏斗（Funnel）設定相對應的目標，對你的業務進行掌控，或者是針對每個環節進行業務的優化。如果知道有這些環節後，有哪些資訊是作為 CEO 的你，得要緊盯的呢？

跟錢相關的指標

MRR – Monthly Recurring Revenue：
每月持續性營收，以 SaaS 服務來說，MRR 這個指標會是你將客戶締結後，客戶每個月會支付給你的錢，看這個數字你就可以知道你每個月從 SaaS 服務的現金流入有多少。

ARR – Annual Recurring Reveue：
換算成一年來看，你每年的持續性營收會有多少。這個數字對於我來說比較是感受你現在年化營收的水位大概是多少，但如果要短期監控，那還是會用 MRR 為主。

CMRR – Committed Monthly Recurring Revenue：
MRR 比較像是 Realized MRR，也就是他已經開始每個月付錢給你了。但有些服務的特性是當業務談下了這個單之後，對方有承諾開始要付款，但基於幾種可能性，他沒有立刻變成當月的 MRR，例如：產品導入需要一段時間，從 Commit 到真的可以每個月付款，也許要一到兩個月不等的時間，這時候 CMRR 跟 MRR 就會有時間上的落差。又或者是，你提供的方案為前三個月免費，第四個月起才收費，那前三個月你會有 CMRR 的數字，但沒有實際的 MRR 產生。

那為何要看 CMRR 呢？我認為這比較跟業務管理有關係，CMRR 更可以反應出他當月付出的努力，後續你只要持續觀察 CMRR 轉換到 MRR 的指標，就可以知道後續轉換率不佳是發生了什麼事情。

跟營收品質相關的指標

New MRR：
當月新增的 MRR，此數字可以反應出你公司是否有新的營收進來，還是你的營收都是靠原本的老客戶在維持。越早期的團隊，New MRR 成長的力道應該要更強勁。

Churn MRR：
有得就有失，有些客戶還是會流失的，與其看他流失的數量，不如直接看你因為流失這個客戶所帶來的 MRR 流失數字，Churn MRR 就是這樣的指標。特別是客戶數不多的團隊，我們強烈建議應該要去了解客戶離開的原因是什麼？這樣你才能進行修正，避免同樣的錯誤一再的發生。我會建議團隊建立一個 Log 表，將所有流失的客戶都記錄下來，客戶是誰，什麼時候獲取這個客戶的，什麼時候流失這個客戶的，流失了多少金額，流失的原因是什麼。有時候公司內部發生了某些問題，就可以從這邊去找出來。

Expansion MRR：
這個代表著，既有客戶可能多付給你錢或少付給你錢的總和。例如：某個客戶這個月多開了兩個帳號，而你是依照帳號數量收費的話，那你的 Expansion MRR 在這個月就會多了 200 塊 (假設一個帳號 100 塊)，又或是他多訂閱了你另外一個服務，所以他多付給你 200 塊錢，反之亦然。你就會有個表，把這個月發生 Expansion MRR，列出客戶名稱，增減金額、帳號數、或是跟原本的金額相比，增減的百分比是多少。這些數字也可以讓你對於客戶的掌握度更加提高。簡單的數學公式就會是：

透過這樣的轉換，你就可以了解公司「跟錢相關的指標」，特別是營收端的數字。隨著業務的細化，你可以再針對產品別、客戶別做拆分，就可以更了解公司的業務狀況。例如：這個月的 MRR 掉很多，也許是因為 Key Account 或 Enterprise 的客戶掉了所造成的，在你細化去看之前，大致只能從數字上去推敲上面的可能性。

從損益表（Profit and Loss）衍伸製作管理報表

大概了解 Enterprise Sales 的 Funnel，以及對應的「錢」從哪邊來，那這些資料就可以變成是你控管業務的表格，從這些細項變成的你的管理報表。

P&L 也就是我們常聽到的損益表 (Income Statement)，只是以管理為目的來看 P&L，有些資訊的顆粒還是太粗，怎麼樣把顆粒細化到最適合的程度，讓你看出管理的 Insight，透過 Key Metrics 將 P&L 拆解成具有管理判斷意義的管理報表。

我們從最廣的層面來看，Enterprise Sales 的管理報表大概可以有這些 Key Metrics，如下圖：

領先指標

這邊的 CMRR 與當月已知流失 MRR，跟 P&L 比起來算是相對領先的指標，透過業務於前線跟客戶維繫關係的同時，你大概可以知道這個月談下多少客戶，以及有哪些客戶因為什麼原因而離開。這個項目還可以連結到每個業務的 KPI 業績與 Funnel 表，看每個 Funnel 拓展的狀況以及轉換狀況，每週就可以在業務會議上 Review 業績預估達成狀況，月初沒有達到進度達成率的，就得要提出一些 Action Plan 來加強。這 CEO 可以依照自己業務的特性，另外產出你想看的表格進行管理。但在總表我們就看個趨勢就好。

MRR 相關指標

當月 MRR 的淨新增 (Net New MRR) =
當月新客戶付費而產生的 MRR (New MRR) – 老客戶離去而損失的 MRR (Churn MRR) + 當月舊客戶可能因為加了帳號、買了其他加值服務而產生的擴張 MRR (Expansion MRR)。

將本月期初的 MRR (= 上個月底的期末 MRR) 加上本月的 Net New MRR，就會得到本月的期末 MRR。

之前提過MRR 是 SaaS 模式很重要的指標，所以這邊你就可以知道你的 MRR 提升的速度為何，主要是哪邊新增 (或流失)，那就是每個月把新增數字提高，流失數字降低，MRR 自然會成長得快。

如果配合上用戶數 (Account 數)，如當月新增付費用戶數、當月流失付費用戶數、既存付費用戶數以及累積付費用戶數，你就可以知道你客戶的狀態。例如既存付費用戶數，指的就是指當月還是 Active 的 Paying Customers，當月的 MRR 就是由這一群人所貢獻的；累積付費用戶數則是你產品開天闢地以來，曾經付費過的不重複用戶數。舉例來說，你每個月都有新增的付費用戶數，你就逐月加起來就會是累積付費用戶數，假設是 10,000 好了，如果當月的既存付費用戶數是 7,000，那就代表過去到現在，有 3,000 的客戶曾經有用過你的服務，現在不在用了。這些項目也是我大致上列出來看，可能會是影響公司營運的幾個關鍵指標。

其他關鍵指標

ARPU 就是把 MRR 除以相對應的 Account 數目。
例如當月的 New MRR 除以當月新增付費用戶數，就會是當月新增付費用戶的 ARPU。這些數字只是讓你感覺平均一個 Account 大概是付你多少錢，如果你的產品價格不同，例如有 199、499、999 你大概看一下 ARPU 的數字，就可以感受一下你這個月談進來的客戶組成是高階、中階或是入門的客戶居多。

最後再把 Margin 與 Expance 相關的數字算一算扣一扣，就會是個簡單的 P&L 了。當然 Margin 以及 Expance 也可以依照你管理上的需求去拆解，例如依據通路別、TA 別、產品別等，個別去觀察。

最後則是抓好現金流，這個是不管你是哪種新創或是一般的公司，每個月注意一下現金流量是很重要的，不要公司突然沒錢你就 GG 了。

以上是簡單分享這次 Enterprise Sales 系列的最後一篇，不過我認為中間還是有很多值得探討的議題，之後有空也會個別專題討論。

本文授權轉載自基石創投，作者Brandon。