本文整理、摘錄自《解構顧客價值鏈：拆解消費者決策流程發現商機切入點，用需求驅動設計新商業模式》，天下雜誌出版
長期以來，航空業一直是個糟糕的行業，他們得到政府大量補助、被國家壟斷、受到政府監管的拘束，著重於新技術的採用以及更廣的地理航線而非賺取利潤。在 70 年代、80 年代與 90 年代初期，美國與歐洲航空公司撤銷管制，擴大了競爭並引發價格戰，第一個被取消的就是免費的酒與精緻的餐點。
在這紛亂的情勢下，一家航空公司很快找出獲利之道。1988年，一位名為歐里爾（Michael O'Leary）的會計師加入處境艱難的愛爾蘭瑞安航空（Ryanair），協助它扭轉情勢。西南航空（Southwest Airline）是一家美國低價的航空公司，鎖定提供短程與點對點航班，受到西南航空的啟發，歐里爾提出了一個新策略。他將在全歐洲提供廉價航班，一舉擺脫上世紀中葉空中旅行的額外服務。在他眼中，「空中運輸只不過是一項美化的公車服務。你搭上車只想以最少的延誤、最低廉的方式，儘快到達目的地。」為了讓機票便宜，跟公車或火車票價不分上下，瑞安航空刪除了所有非必要的成本，然後對傳統航空公司打包在機票價格內的許多服務收取額外費用。
瑞安航空的成功關鍵：打造創新的商業模式
在 20 世紀末至 21 世紀，瑞安航空因為低價與少到幾乎沒有的服務，在消費者間聲名狼藉。就如西南航空，瑞安航空往往也是飛到便宜的小型機場，其中許多遠離主要的目的地。服務瑞安航空「巴黎迪士尼」目的地的機場實際上是在漢斯市，搭公車到巴黎還要兩小時。
瑞安航空的飛機沒有窗簾，椅子無法後仰，座椅沒有置物口袋，甚至連嘔吐袋也沒有。在航程中暈機的乘客，必須像公車的乘客一樣自行處理。航空公司也不提供指定座位。先登機的乘客可以選走道或靠窗的座位，其他人則必須擠進那些不舒服的中間座位。再也沒有免費的飲料與餐點。如果你想要一份普通的飛機食物，必須花錢購買。不過另一方面，它的票價便宜的驚人－在許多情況中，國際航班只要幾歐元。
當公司收費這麼低，它要如何賺錢？這就是瑞安航空個案有趣的地方。瑞安航空不是從銷售飛機座位與壓低開銷獲利，而是從收取雜費中賺錢。從乘客訂下機票的那一刻起，航空公司就提供額外服務，收取他們難以避免或抗拒的費用。瑞安航空會為購買機票收取信用卡與借記卡費用，為登機收取機場費，為託運行李收取行李費，顯然還有為像是優先登機等「奢侈服務」收費。
瑞安航空還扮演旅行社角色，銷售機場停車券、機場貴賓室使用券、公車與火車轉乘券、租車券、旅館預定券、主題公園門票、遊覽與活動票券。它銷售金融服務，為乘客兌換外幣，銷售旅遊行程、住房，甚至人壽保險。在飛機上，它提供串流的電影與電視節目，網路賓果遊戲，以及戲劇、音樂會，與體育活動的門票。乘客也可以購買手錶、藍芽耳機、袖珍燈等。
這些附帶的收入看起來微不足道，但累積起來相當可觀。2016 年瑞安航空跟許多航空公司一樣，在運輸業務上虧本。然而由於它高利潤的交叉銷售業務，據報獲得 15.6 億美元的營業利潤。幾十年來，美國數十家與歐洲數百家航空公司不是破產就是被收購，瑞安航空卻成功克服這些困難，安然無恙。就如搭乘大多數其他航空公司，顧客抱怨他們搭瑞安航空的體驗，但仍蜂擁來到這家公司尋找廉價機票。他們的忠誠讓瑞安航空成為歐洲最熱門、也最賺錢的航空公司。
瑞安航空非凡的成功，提醒我們一個關於消費市場重要且違反直覺的事實。許多商業人士假定，是創新產品與服務以及背後的先進科技，決定了最終的市占率。他們認為，如果你想在數位年代顛覆一個市場，就要掌握別人沒有的最新技術，並且用它開發創新的產品與服務。基於這些信念，公司投資數十億美元在研發上，來確保獲得獨門技術的專利。
然而，技術可能不是數位時代高階主管所設想的偉大解決方案。我對於 1995 年後新創的數位技術公司的專利及收入進行統計分析，這些公司包括 Google、Amazon、Facebook、Yahoo、Salesforce.com、eBay、LinkedIn、Zynga、PayPal 以及其他 11 家企業。我想知道，累積專利是否真如一般人假設那樣，讓這些新創公司增加收入，或是剛好相反：因為營收累積現金，讓科技公司得以投資專利，以保護他們的收入。我發現，專利取得的數量是營收的結果而非原因。這項發現在我分析的 20 家公司裡，有 18 家都成立。
雖然我的定量分析並未包括瑞安航空，值得注意的是這家航空公司在沒有獨特技術與創新產品的情況下，就成為具顛覆性的強大企業。它的飛機與訂位系統與其他航空公司差不多，它的產品就顧客體驗而言更是遜色得多。
所以瑞安航空究竟是如何以次級產品，在競爭激烈的市場上取得勝利？原因在於，公司擁有競爭者所欠缺的：創新的商業模式。雖然瑞安航空一開始賺錢方式和其他航空公司差不多，後來就拋棄了銷售高價機票給旅行乘客的標準模式，然後在減去成本後獲得回報。它的新商業模式－先把飛機填滿，再在天上扮演壟斷零售商的角色，在當時幾乎是所向無敵。
「顛覆者」正在改變遊戲規則
在 20 世紀的大部分時間，許多產業的商業模式創新發展緩慢，花了數十年的時間重塑。然而，在數位經濟下，這類的創新出現得更為快速，往往短短幾年就成為深刻的顛覆性力量，把贏家與輸家，存活者與消亡者區分開來。此外，過去幾十年出現了三次商業模式創新的明顯浪潮，這現象對企業產生巨大影響。
後進者常常讓現行企業措手不及，因為企業往往沒有發現商業模式創新，其實是顛覆模式的一部分。如果能及早看到數位商業模式的創新浪潮，你就能遙遙領先。你可以預測新創企業加入這個浪潮的可能性有多大，你可以事先做出適當的回應。對於亟欲了解甚至精通自己產業數位顛覆現象的高階主管而言，「發現浪潮」是一項至關重要的技能。
在研究商業模式創新對顛覆數位市場扮演的角色時，讓我們先定義我們的術語。雖然選擇商業模式是所有商業人士所做最重要的決定之一，高階主管並不總是思考商業模式究竟是什麼，或有什麼作用。像我這樣的學者會提出多重且常常互相矛盾的定義，往往讓思考的任務變得更困難。為實現我們的目的，以下是一個簡單的定義，這定義同時適用於擁有既定模式的大型企業，以及正在實驗與改進自己模式的小型新創事業。
商業模式：為顧客提供了哪些價值
商業模式指的是公司如何（以及為誰）創造價值，與它如何（並從誰的身上）獲取價值。我提出的定義並非我自創，它與其他撰寫這類主題的多數作者提出的定義一致。奧弗爾（Allan Afuah）的著作《商業模式創新》（Business Model Innovation）特別選擇了這個定義。
就上述定義，商業模式指的是企業在理論上如何運作。雖然企業的細節如名字、地點、員工人數、財務狀況等不同，模式可以讓我們跳脫個別項目，來識別企業間概念上的相似性與差異性，不論它們是否恰好在同一產業經營事業。
同樣的，模式讓我們可以畫出商業概念隨時間演進的圖表。以超市為例，傳統上，這些企業能藉由提供一站式購物為購物者創造價值，並且把自己與較小的菜市場與商店區隔開來，這模式讓顧客能在單一地點購買多項商品，無需奔走多個店家。同時間，超市從種植者與食品製造商那邊購買農產品與包裝好的商品，然後加價銷售給購物者，從而創造了價值。
就個別商品來看，超市的加價往往比同個區域、銷售類似商品的小店家要低。然而，由於大多數人造訪該店都會購買多項商品，這些加價能對超市老闆帶來可觀的利潤。
