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[創業小聚 No. 114] 成長路上以「創變」應萬變!企業內部再創新有什麼關鍵?

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大環境、市場與技術隨時都在變動,企業在成長的過程中,都會面臨轉型與再創新的交叉口;創業小聚第 114 場邀請 PinkoiPicSeeiKalaOVOCutaway 等五組創業之星蒞臨分享,同時也邀請中華開發創新加速器總經理郭大經、方略管理顧問執行長林志垚兩位嘉賓提出交流點評,一起討論企業如何在競爭激烈的市場中如何提升競爭力、脫穎而出?

點評嘉賓為中華開發創新加速器總經理郭大經,與方略管理顧問執行長林志垚
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讓消費者走進設計的世界,Pinkoi創立為生活增值的「體驗」事業

現在的人開始思考『什麼是獨特的經驗』,這經驗是否會為生活加值了?

成立於 2011 年的 Pinkoi,秉持「設計是日常生活的一部份,透過設計實踐自己對生活理想」的理念,並期待藉由設計電商平台讓消費者實踐自己,也讓更多設計品牌可以走向國際。在品牌、平台發展到穩定且逐漸定型之際,2018 年 Pinkoi 成立了新的事業 Pinkoi Experience,將設計帶入新一層的視界。

Pinkoi Ecpirience 質感體驗總監張宇辰
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根據研究顯示,人們對越來越在意實際的生活體驗,相較於物品,對於購買體驗是更青睞的,「因為隨著網路與社群發展,人們更在意價值觀的展示。」Pinkoi Experience 質感體驗總監張宇辰說,這個趨勢讓 Pinkoi 找到創新事業的可能性。

2018 年,Pinkoi 到亞洲的五個城市舉辦巡迴市集,這當中加入了「工作坊」與體驗活動,不少消費者表示想要走進設計師的創作過程,或是私訊設計師是否可以購買體驗課程,Pinkoi Expirience 因此誕生。

為了理解可能遇到的困難與痛點,Pinkoi 率先成立自有品牌 Pinkoi 品品學堂,藉由一群信任 Pinkoi 的設計師舉辦課程或是企業包班,不斷優化體驗課程的形式與內容,體驗課程的價值也反映在客人的回購率上:「體驗課程確實幫助設計師們拓展了營收。」

提到創立新事業的困難點,張宇辰分享:「在推動新事業的過程中,我們不要只是埋首往前衝,也應該看一下政府、產業等外部釋放的資源。」對於新事業的成立,張宇辰認為應該努力說出它的好,才會有更多可能性,Pinkoi Expirience 也因此拿到了與中華航空、Moleskin 等廠商的特別合作機會。

「Pinkoi Expirience 這個平台是在創造設計師與消費者之間的深入互動,消費者可以走進設計師的製作過程,設計師也可以傳達自己的理念給消費者。」體驗課程讓設計師與消費者相互認識,也讓 Pinkoi 的初衷「藉由設計實踐生活理想」更加容易。

來賓點評:內部資源調和也很重要

方略管理顧問執行長林志垚:Pinkoi 原本是平台,從電商平台轉到體驗課程,為了讓設計師多一點收入、消費者多一點體驗,策略是藉由深化找到內部創新的機會,這一點很棒。想請教轉換過程裡面,資源整合時不是只有外部有資源,內部也有資源,但會很拉扯,如何克服?

Pinkoi Expirience 質感體驗總監張宇辰:以 EDM 為例,假設我們一周發七封 EDM,如果體驗也要發兩封,一週九封客人是吃不消的,這就是內部資源拉扯會遇到的問題。有時候不是想怎麼割捨資源給新事業,而是新事業如何對公司的價值與加分?這概念很重要。我們後來解決方式是,七封有兩封是體驗的內容,另外五封帶入體驗的 banner 導流,透過彼此加值、相互包裝,是有機會共融的

中華開發創新加速器總經理郭大經:關於內部資源衝突,阿里巴巴在做新事業的時候是很像在做 API 的概念,他是完全切開的,只用幾個 API 可以連。阿里巴巴其實不是電商,而是廣告公司,他們的六成毛利來自廣告,做廣告的就是新的商業模式,他就是先切割出去,以企業的姿態去跟人家談,達到雙贏的效果。一旦你可以說服自己,就可以說服別人,例如上架平台,是不是會讓人覺得他不上就活不下去?創造新事業的價值比維持舊事業的價值重要。

主持人:內部資源調整的磨合期有多久?

Pinkoi Expirience 質感體驗總監張宇辰:蠻久的,磨合期是一個不斷進化的過程,因為處理的人不一樣,要對不同的人說服,後來發現要找關鍵人士幫忙來講,例如請 CEO 對全公司溝通,還有透過下班後的社團、跨部門的聚會等等,建立關係後再去講為什麼需要這麼做。

中華開發創新加速器總經理郭大經:你們服務是滿足一個生活美好的想像的客群的需求,無論是 O2O、OMO,其實中心就是滿足客戶需求,這個需求又包含了體驗,所以這像是企業再進化、新創再進化。進化跟創新的過程,最好是加法,就是現有資產再利用,例如設計師,線上線下怎麼協助他兌現,客戶也是現有資產,幫他們製造很多體驗。另外,線下成本一定是高的,但是為甚麼要做?

因為是一種價值提升,設計師跟消費者見面有情感,忠誠度提高,帶回線上的時候就會有價值提升的效果,這個進化是很直接的。但會有個限制是,原本是全球商品的平台卻變成在地體驗的平台,當然這也有可能是個機會,我舉阿里巴巴一盤貨的概念,其實只有一種貨,但是通路不同而已。

傾聽使用者需求,PicSee化危機為轉機

許多企業品牌、藝人、知名 Youtuber 都在使用的亞洲短網址品牌 PicSee,幫助各大品牌的點擊率提升達到 30% 以上,「但其實我們最早想做的是內容農場這種『躺著賺』的商業模式。」PicSee 的共同創辦人魏取向(Ray)笑著說。

PicSee 的共同創辦人魏取向
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2014 年內容農場的文章掀起一陣旋風,藉由一些聳動標題讓人們點閱文章,便可從中收取廣告收益。「我覺得這個模式很厲害,想要複製,」魏取向說,不過當時的部落格已經漸漸被 FB、IG 等取代,所以轉而思考這些社群平台是否能做到一樣的模式?於是魏取向想到,可以藉由分享文章時自定義縮圖與標題來複製這個模式。

然而這個構想並不順利,因為初期的頁面流量不高,廣告商不願意投入,所以 PicSee 團隊轉而思考該如何衝起流量:「於是我們開始找 youtuber 合作。」

從 2015、2016 年開始,陸續有這群人、蔡阿嘎甚至到周杰倫、田馥甄等藝人,都開始使用 PicSee 短網址的服務,甚至逐漸擴大到東南亞。「但是這時候我們又沒辦法做內容農場的商業模式了,」魏取向笑者說,因為 PicSee 的使用者都是流量大的人,廣告會影響到他們的內容體驗,所以商業模式必須再轉型。

「我們走向 SaaS 模式,想了幾個需要付費的進階功能。」然而 PicSee 發想進階功能的道路不同於一般企業,他們先在網路上曝光,並且服務價格掛上「請內洽」字樣,透過前來詢問的人知道使用者真正的需求、使用情境等等逐漸完善自己的付費功能選單,「我們最自豪的就是重視使用者的感受。」魏取向說,自己每天花兩個小時看客戶的訊息、看用戶在意什麼,甚至主動詢問客戶會需要什麼。

目前 PicSee 仍持續開發新的功能當中,例如在 IG 個人頁面放上更多的社群連結網址,也將使用者區分成企業品牌、網紅等不同類型,以提供更貼近他們需求的服務。

來賓點評:用戶導向的模式值得學習,如何化規模為穩定商業模式仍是考驗

主持人:一路上不斷轉換商業模式,內心是否有挫折?

PicSee 共同創辦人魏取向:其實很多困難要面對,例如廣告商不給我們放廣告,就會很挫折,但是我覺得這就是創業有趣的地方,就是用自己的巧思去解決問題。

中華開發創新加速器總經理郭大經

跟前面的 Pinkoi 不同,Pinkoi 的商業模式是執行到底才有新東西,但 PicSee 卻是不斷更新的,有許多值得學習的地方。創新的來源是什麼?一開始是直覺,但你們透過不斷詢問,蒐集市場需求;創新的來源不是在家坐著想出來的,而是從市場端去尋找,找到市場潛在的需求,然後你去滿足它

服務與產品的轉換其實很看團隊,因為 PicSee 是技術團隊,技術在自己身上,所以有能力一直轉。第三個是,他們現在走到某個規模了,以一天一千萬以上的流量而言排名是台灣前幾,他們已經找到賺流量的方法,就跟早期臉書很像,但他們流量如何變現還沒找出來,只是有規模就一定有個背後的商業模式,所以他們還在尋找。

方略管理顧問執行長林志垚

很喜歡 Ray 的分享,充分展現創業家的精神。要能快速轉換,需要有好的技術團隊,但是做這樣的技術本身門檻不大,所以做服務創新的商業模式,一個很好的精神是用戶導向,並且大量驗證與測試,剛剛你講到「即使最懂得使用者,但不一定懂最有價值的使用者」這句話很好,因為不是所有使用者都是等價的,對於所有創業者最難的是,很難快速找到誰是最願意付錢的使用者。

你透過大量驗證,think it before you make it,像是「價格請內洽」,這是需要勇氣的,他們勇於嘗試,服務創新需要小強精神,他們有展現打不死的感覺。想請問,目前已經有很好的流量,但商業模式卻一直沒有明確,接下來是繼續轉、還是其實已經有一個雛形?因為對新創團隊來說需要找到一個很難被取代的市場,或是快速獲利的商業模式,你們的策略點是?怎麼選擇商業模式?

中華開發創新加速器總經理郭大經:臉書創辦人應該也很想變現,但他不知道怎麼做,Google 則是知道怎麼變現,也許你要去業界找到這樣的人,用他過去用數據變現的模式,可能可以找出商品。

PicSee 共同創辦人魏取向:我們認為我們真的有價值的東西是數據,雖然一開始並沒有太強調,因為怎麼去使用數據,目前還在進行、討論中。我們把使用者分成不同客群,企業是穩紮穩打的,用 SaaS 可以帶出穩定的現金流,網紅的方式則是與網紅合作,增加數據的基礎。另外我們這次的融資是跟 Hive,投資人他們本來就是數據變現的,所以目前內部很多討論。

方略管理顧問執行長林志垚:不同客群不同商業模式很好,很值得參考,因為很多團隊不太敢區分使用者。

深耕 AI 市場,iKala 從直播平台走向電商自動化服務

「我們要自許要作為亞洲 AI 數位轉型專家。」iKala 商務長林濬暘說,iKala 這九年來做過許多線上、雲端的產品,從直播平台 LIVEhouse.in 、StraaS,衍伸出直播時自動以 AI 判斷遮蔽敏感內容的 Mosiak 技術,到現在還有經營電商平台 Shoplus、分析與尋找適合與電商合作的產品 KOL Radar,以及以 AI 技術協助修圖的軟體 Picaas 等,「我們在這些產品領域轉換過程中,發現到可以用 AI 降低商業模式運轉的摩擦力。」

iKala 商務長林濬暘
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林濬暘分享了 21 世紀的第二個十年將會有的三大趨勢:亞洲崛起,尤其是東南亞;再來是數位行銷的典範轉移,年輕世代會在網路裝上 ad blocker,過去的網路行銷手法可能不管用了,而且今年 Google 還去除了第三方 cookie,所以如何留住數據已經成為重點;最後,AI 已經成為競爭的重點。根據上述趨勢,iKala 近來不斷分享 CDP (Customer Data Platform)概念,以 AI 技術協助客戶行銷。

例如 KOL Radar,許多電商會透過網紅直播,再讓客人導入電商平台消費,不過如何找到適合自己品牌的網紅?網紅在不同平台的成效不同,網紅本身的言行也會影響品牌價值,藉由 AI 分析網紅在各平台背後的數據,以及他的自然語言,就可以避免出現合作不愉快的情形。另外 Shoplus 則是可以 AI 自動辨識不同語言做翻譯商品名稱,也會在訂單的溝通過程中,將與客戶的互動數據輸入後台的 order system,提醒賣家庫存量等等,「AI 的導入讓電商提升了 20% 轉單率,降低人力成本的 80%。」林濬暘說。

邁向下一個十年的 iKala ,接下來將會區分成兩大組織:iKala Cloud 跟 iKala Commerce,前者針對客戶提供數據解決方案,還有透過 AI 降低過去人工的一些成本,比如說實時監控等;而後者則是主打 KOL Radar 以及 Shoplus 的電商平台,並且還有 OMO 模式的 CloudAD 服務,讓客戶可以更精準掌握自己被搜尋的次數等等數據。

「我們未來則要把 AI 加強運用在銷售渠道,成為 AI Commerce,它的概念就是透過雲端找品牌主和製造商、完善數據,然後藉由在東南亞的佈局、社群行銷、KOL、OMO 等等,產生一個完整的AI商業生態。」林濬暘說。

來賓點評:產品眾多卻可能相互衝突,如何取捨也是關鍵

方略管理顧問執行長林志垚:從分享裡面我看到你們的開發技術跟產品是領先於市場的趨勢的,有一個很好的技術加上產品的方案;但我也注意到你們一直不斷發展產品,但沒有很好的商業模式,甚至許多新產品會對商業模式有衝突,可能會逐步侵蝕客戶的市場。不過你們有在思考,所以今年在組織上切開了。我想請你們分享你們如何看待產品創新、技術領先、以及有特色的產品,另外做到創新產品的商業模式轉換,是否有轉換的困難?

iKala 商務長林濬暘:技術領先市場的時候,投資者跟客戶都會問你說這是什麼,因為他們不太懂,但就是要堅持,雖然不太容易,不過當你有戰績的時候,就會得到支持。另外就是商業模式跟產品的衝突,我覺得倒不是商業模式的錯,而是市場是否準備好了,再來就是跟原本的收益是否有衝突,就是小心嘗試、面對,這是很重要的一點。其實找答案就是 try and error。

方略管理顧問執行長林志垚:建議不同的商業模式,先評估商業模式發展的可能性,可以想一下商業模式的 road map,產品上市了開始收費了,如果收費模式不對,就會面對既有的收益的相互衝突,怎麼避免,就是做商業模式前期測試

中華開發創新加速器總經理郭大經:iKala 的商業模式,是在轉新領域的時候,還是能走出一個規模,例如 LIVEhouse 到 StraaS,當發現成長沒有預期的好的時候,就換到了 Shoplus,然後又衍伸出 KOL radar、Picaas 等等,但會變成很難一句話形容愛卡拉在做什麼,如何跟內部員工溝通公司核心?現在感覺就是說有很多的可能性,哪一個是最重要的?

創新過程中一定要先發散,嘗試每個可能性,客人不要我就砍掉,砍掉很重要,不知道你們是否有這個過程,那目前看起起來切割成兩個組織,想請問九年下來累積最重要的資產是什麼,是AI技術嗎?還是雲端技術呢?你們有技術也有平台,但好像還不是很清楚你們的核心。

iKala 商務長林濬暘:謝謝大經老師的點評。大家通常不會有 iKala 在做什麼的問題,重點是大家對自己在開發的產品都很有熱忱,開發產品的重點就是人,所以回應問題的話核心就是人。

中華開發創新加速器總經理郭大經:這和管理教材是以客戶、產品為主不太一樣,通常是看公司需要什麼人才才去找,現在看起來愛卡拉是一個屋頂,底下有七個小公司,都有自己的人與熱情所在,可是這樣的結果對於和同業競爭的力道上就會差很多,比如說 Shoplus 跟 Shopline,他的一拳跟你們的一拳力道上就會有差異,那這樣是否會造成競爭不足?

方略管理顧問執行長林志垚:像你們已經做到 product/market fit、有好的產品的公司,卻無法成為成為好的生意,經驗上欠缺了三樣東西。一個是變現方式可能需要檢討,再來是內部組織分工卡住了,剛剛大經提到屋頂底下七個公司的問題,這跟願景定位策略有關,這個過程裡面就是要做一些選擇,一百多個員工做七個產品還要做到世界級那是不容易的,所以要去判斷,必須把所有的商議模式找出來,還是需要有優先發展順序。

iKala 商務長林濬暘:方向上會慢一點,我們也正在討論這件事情,正要找出串連過去的東西,如何整合成一個完整的模式

因應電視盒市場變化,OVO轉投高規格智慧投影機

「我們的新產品『百寸無框電視』K1,在官網上做了群眾募資,一個月預購了 400 多台。」展雋創意(OVO)創辦人暨執行長吳有順說,以製作電視盒晶片出發的 OVO,從 2014 年發表第一個電視和之後就不斷穩健成長,2018 年規模成熟下開始轉往串流服務領域,打造串流電視平台 OVO Streaming TV。

展雋創意(OVO)創辦人暨執行長吳有順
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然而,隨著盜版猖獗以及 smart TV 的出現,OVO 內部認爲需要有新的事業來創造營收,最後決定以智慧投影機為新產品,並且鎖定家庭為 TA。「我們的核心是做軟硬體與服務串流整合。因為投影相較於電視更保護眼睛、且不佔空間,所以也受到民宿業者的喜好。」吳有順說,由於技術的突破以及質量的把關,期待這一台智慧投影機可以轟動台灣市場。

不過 OVO 決定投入智慧投影機的過程並不容易。最初內部掙扎著是否真的需要開創新的事業,或是把原本的電視盒做好就好,「但是盜版壞了市場行情,做服務的收入並不夠快,」團隊遂決定開創新的領域。然而該投入什麼新領域呢?吳有順說因為電視市場已經很難撼動,所以最終 OVO 選擇了智慧投影機。

OVO 花了一年時間評估投影機的市場與可行性。就本質上來說,智慧投影機是集電視盒、投影機與音響而成的,因此 OVO 結合過去的資源與市面上最好的投影機原料來製作;市場方面,與愛奇藝、KKBOX 等都是合作夥伴,內容上有厚實的基底,至於通路則是已經佈局多年,「我們在全台有一千多個實體銷售據點,所以是有機會的。」吳有順說。

除此之外,吳有順認為群眾募資也是非常關鍵的一步,「因為我們需要資金,也需要聽聽消費者的意見與想法。」雖然受到疫情影響,產品上線有些延後,但 OVO 仍期待能在今年有所成果。

來賓點評:從使用者情境反思產品,更容易打造品牌

中華開發創新加速器總經理郭大經:你們很堅持,不過我自己感覺可能跟你的背景有關,你們的方向是工程師如何適應市場,但消費者不會在意你們使用了什麼硬體,而是在意使用場景。產品跟市場中間的聯結是:你服務了什麼客群,什麼客群需要你這個東西,這是你更需要知道的,你有技術,但是有什麼市場?

應該要從市場找技術,而不是從技術找市場,所以可能要去分析,過去電視盒賣誰?為什麼現在價格這麼低?競爭者是誰?一體成型的投影機是誰有需求?一般家裡是否有一面牆?如果已經有電視,電視是否要求家庭拿掉?這些場景是不是你想像中的場景?我想到的是露營的人很多,露營也不用接很多線。如果你定義一個對的市場,即使不是很大,但是如果你的產品很好,配合周邊,那也是不小的東西,甚至比較容易建立品牌,假設台灣露營有這個需求,全世界的露營是不是也會有?那這個市場多大?

方略管理顧問執行長林志垚:我看法跟大經很接近,我覺得你選了一個很困難的商業模式,因為你要去競爭的是電視、第四台、Netflix、MOD 等等,因為你選擇硬體加上內容,兩邊都有很強的競爭者。你要去思考這年頭誰還會看電視,他們坐在客廳裡的行為是什麼?他看什麼內容?是用大銀幕嗎?

現在無論何種電視介面似乎都不好,所以為什麼大家喜歡看手機平板,我覺得要去思考的是說,大家用什麼介面去看內容,如果是硬體、軟體加上服務,那要怎麼讓消費者看得更順暢?有必要的話甚至軟體跟硬體可以拆開,你的軟體夠好的話是不是可以跟其他人合作?商業模式上要從使用情境去反思,從這個角度去想,可以找到一些新的可能性。

中華開發創新加速器總經理郭大經:我補充一下,我不是要誤導你去走露營這條路。十年前的筆電,日本的廠商都很厲害,但現在都不見了,只剩下 Panasonic 還活著,他做了一款 ToughBook,是專門給工程與軍隊用的,摔不壞,對象是企業而不是個人,TA 很清楚,他是從場域回過頭來想商品,到現在還是很賺錢的部門,那個場域就是買他的沒有別的了。假設你做露營市場,就要去想他們的使用場景是什麼?甚至是去賣營主?有時候聚焦的領域是利潤比較高的,例如戶外機能服飾品牌 Patagonia,他的價格就絕對比 Nike 什麼的還要高,去找專一的市場品牌才能做起來。

抓緊TA需求,Cutaway從外送代購到產品設計

什麼是有錢也解決不了的問題?

「我們的 TA 是 35-45 歲的人,他們不缺錢,缺的是特別的體驗,需要特別的商品。」賽米資訊(Cutaway)執行長王耀誠強調,Cutaway 與多數外送平台的 TA 不同,反而是已經具有穩定收入的青壯年們,我們的問題是:什麼是有錢也解決不了的問題?

王耀誠說,需要花費時間的活動(例如排隊)、不知道他人喜好的選擇障礙,以及那些還不存在的產品,就是錢也解決不了的問題。因此,Cutaway 以串聯生活選物的平台出發,舉凡從禮盒到票卷都在服務範圍之內,服務對象除了個人之外,由於選物的經驗累積,Cutaway 也會提供企業從規劃、運送、核銷到月結的一條龍服務,「例如三星每天的早餐,就是由我們挑選的。」

賽米資訊(Cutaway)執行長王耀誠
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Cutaway 五年前成立之初,做的是代送與代購,隨著供應商的增加,便開始了選物建議這項服務,當供應商與客戶的數量成長到一定規模,Cutaway 甚至開始創立自己的品牌,做新品設計與開發,「前二者是大部分網路電商在做的事情,但最後一項卻是沒有人做、我卻很愛做的事情,因為一旦客戶習慣了之後,就離不開我們的平台了。」王耀誠提出自己的商業模式。

儘管是新創公司,但是 Cutaway 卻收購了一間櫻桃品牌公司,每年飛到澳洲採購櫻桃,並且逐漸找出整個品牌的 knowhow,也找到的他的產品定位,「現在是台灣最貴的櫻桃品牌,微風也搶著要跟我們進。」王耀誠說。此外,過年的烏魚子也在 Cutaway 的新品設計清單上。藉由重新做出視覺包裝與內容行銷,將傳統的烏魚子成功打進了 35-39 歲的女性市場。

王耀誠觀察到,儘管 Cutaway 已經精選了市面上的頂級產品,消費者仍逐漸買膩市場上的商品,所以決定自己跳下來做新品設計和開發,才可以帶給這個平台源源不絕的新商品,「我們要把小眾的東西給大眾、讓世界上珍貴的選物被看見,串連幸福有價的生態系。」王耀誠說。

來賓點評:預見瓶頸決定轉型執得學習

方略管理顧問執行長林志垚:做了一個商業模式創新,也掌握到精準客戶,也展示了你的價值主張。我想請問,所有的商業模式鋪陳以及 TA 選擇,甚至一開始選擇代排,是一開始就想好的嗎?

Cutaway 執行長王耀誠:商品分類在 2016 年就想好了,代購也是一開始就想好了,因為一開始沒有人想跟我們合作,所以我們就以代購的形式累積客戶群,累積商家對我們的好奇心,但這只是過程,隨著我們客戶建立起來之後,供應商就會找我,就會直接談 B2B 的合作。不過 B2B 是去年七月才成立的部門,至於商品開發一開始只有雛型,例如硬湊產品、聯名,雖然有亮點但不會是我們的 TA 要的,所以反而是在併購櫻桃公司的時候重新整理的 knowhow,在烏魚子的案子裡才把工作流程跑順,才能成為獨立的部門。

方略管理顧問執行長林志垚:長出新的商業模式出來,包括併購,這些決定都很重大,請問你如何判斷該做與不該做?

Cutaway 執行長王耀誠:我們做決定是一個階段,三個模式由下到上若以年期來分是一年到一年半的時間,一開始代購代送,就在不斷添加代購品類,讓消費者覺得這邊很神奇什麼都有,後來營業增長的時候就撐不住了,需要系統優化,往上之後發現增長不用快,我們發現行銷不夠好,我們去思考如何傳達價值給消費者,我們發現不同管道給消費者體驗是不同的,再往上就發現開始要簽約了,所以開始找業務,雖然我們很窮但是很會計算,開發設計的時候就找設計人才,我們最大的關鍵點是人才。

中華開發創新加速器總經理郭大經:什麼時候做決定,關鍵點在於個人,什麼時候做什麼,是直覺,沒有公式理論的。

方略管理顧問執行長林志垚:我認為做得很好的是,無論新創或是大公司,常常面對的困難是怎麼知道商業模式該轉型了?你也許看到市場本身的成長天花板,或是公司市占已經到極限了,或是大公司進入把市場打爛了,所以必須轉。我覺得你做很好的是你看得到成長的瓶頸跟限制,所以你必須去轉,這是個很好的特質,不過同時也是個很困難的決定。

中華開發創新加速器總經理郭大經:跟 OVO 有一部分雷同,市場有定位,不過是 mass market 還是 niche market,另一個是效率市場還是價值市場,效率市場像是外送平台,價值市場則是強調買不到、很難買,背後隱藏的意涵是,TA 的時間成本比你高很多,所以這個 TA 要的是價值,但不見得表示他不重視效率。

你要走的是價值市場、差異化市場,而不是效率市場,除了市面上很獨特的商品以外,你也可能還需要去自己設計商品出來,萬一商品的獨特性被取代掉了,例如生鮮市場的差異化商品也看能進入市場,如何維持差異化是個挑戰。如果提供的價值是時間成本的取代,那市場就會大很多,像是日本有那種你打電話去說你需要什麼,他會幫你做,等於是私人秘書的概念,你就不只是單純買賣,像是排隊就是是時間成本的取代,如果貫穿這個概念,這個東西是有價值的,我的建議是還是要做取捨,不要什麼都做,有些東西轉給外送平台做都沒關係,客戶群比較容易經營。

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曾令懷
創業小聚特約編輯

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