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[創業小聚NO.108] 實戰OKR!看 Dcard、綠藤生機創辦人怎麼說?

侯俊偉攝影。

第108場創業小聚以目前新創公司或企業組織正開始流行使用的OKR工作法為2019作結,並邀請商業思維學院院長游舒帆說明OKR的主要概念,以及四組實際導入OKR的新創團隊分享經驗。

## 商業思維學院院長游舒帆:OKR不是萬靈丹!組織溝通是關鍵

游舒帆分析:「OKR會紅,是因為目標不一致的問題變得太嚴重,需要更有效率的溝通。」
侯俊偉攝影。

傳統上,台灣的各類型組織慣用 KPI 衡量員工的工作績效,但近年 OKR 的觀念在台灣風行,游舒帆觀察,光是 2019 年中文市場上就出了 10 本以 OKR 為題的書籍;代表許多組織面臨新型態的管理問題,正試圖透過 OKR 尋找解方。

「OKR會紅,是因為組織設計的績效指標與期待人員達成目標的不一致問題變得太嚴重,需要更有效率的溝通。」商業思維學院院長游舒帆以電話客服為例,假設某組織目標希望提升顧客滿意度,用 KPI 來規定客服人員的當月電話接聽率從 95% 提升到 98%,但客服人員在不清楚「提升滿意度」的目標的情況下,為了達成接聽率可能只是把電話接起來再立刻掛斷,表面上的績效增加無助於顧客滿意度,就是溝通不一致所導致的結果;但若領導者一開始就將目標傳達給員工,帶領員工一起為滿意度努力,組織成員間便因有效溝而清楚共同方向。

組織導入OKR的四個步驟:

一、使命、願景聚焦

釐清 我們是(做)什麼我們不是(做)什麼,帶領所有成員清楚組織定位

二、設定戰略目標

畫出「策略地圖」,做出四個層次的OKR並梳理重要環節。

策略地圖的結構基本承襲平衡計分卡,一樣分成四個構面:財務、客戶、內部流程與學習成長構面。
游舒帆提供

三、展開、對齊

找到關鍵面向後,檢視不同面向之間會不會有所衝突。

這個階段通常歷時最久,需要反覆討論,尋找更好的做法,但是只要確保上層的OKR沒問題,下層出問題的機率就會降低。

四、依照年/季/月將OKR展開

訂完年度OKR,接續立定季度及月度OKR。立定依照時間性展開,執行時則回溯檢視,確認月度OKR能協助達成季度OKR、季度OKR也對年度OKR有所助益。

針對導入 OKR 常見的錯誤認知,老闆認為公司會變得更團結、員工自主性高,員工則慶幸終於擺脫 KPI 的壓力。游舒帆提到:「老闆看到責任,員工看到自由,因此產生認知落差。」弭平落差需要透過團隊成員不斷的溝通,共同釐清策略並建立管理脈絡;每月進行一對一面談;依照目標調整,將質化、量化的指標都納入考核參考;最終,殷勤執行但保留彈性,一步步落實OKR。

綠藤生機共同創辦人曁執行長鄭涵睿:一對一面談拉近團隊關係,組織目標更清晰

綠藤生機擁有二次導入OKR的經驗。
侯俊偉攝影。
組織文化就是組織裡不同的人,感覺像一個人,會有接近的想法跟動作。
綠藤生機共同創辦人曁執行長 鄭涵睿

2014年,綠藤生機共同創辦人鄭涵睿認同 OKR 資訊透明的精神,初次開始於公司內部導入 OKR 實測;然而,當2015年公司快速發展,卻發生了「一個綠藤,各自表述」的嚴重問題,每個同事口中的綠藤理念都不一樣,凸顯了在實行OKR時未統一上層共同目標、未落實定期組織溝通等疏漏。

因此,鄭涵睿試圖改用 KPI 聚焦績效目標,希望組織成員找到共同的工作方向,直到2017年才再次導入 OKR。

綠藤生機二次導入OKR使用至今,歸納出三點經驗:

一、使命、願景與價值觀不是空話

鄭涵睿做了一個問卷給所有同事,從所有回應中統整出組織的五大核心價值,且為了讓同事徹底了解綠藤的願景,新進同事的第一堂課,便是關於綠藤的故事跟環境理念。

藉此,當個人使命跟公司願景有所連結,所有人都會緊握綠藤所重視的理念、朝共同的目標前進。鄭涵睿認為:「組織文化就是組織裡不同的人,感覺像同一個人,會有接近的想法跟動作。」

二、想辦法讓新制度發生

OKR成功執行的前提之一,在於同事能熟用OKR並自主管理,因此鄭涵睿不只在通訊軟體上瘋狂設定提醒,更進行OKR內部訓練、OKR冠軍賽等活動,增加同事完成目標的意願,真正落實OKR的運作。

三、用溝通拉近團隊關係

站在創辦人的立場,鄭涵睿不斷思考如何幫助同事共同成長,並使用大量的時間與成員溝通,每個月進行同事的一對一面談,面談前透過個人問卷了解同事的心情及工作狀況,進行深度討論。

亦會於討論過後詢問同事對決策的建議,瞭解第一線執行者的觀點。最後具體表揚同事正向的行為,為團隊創造正向循環。

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PressPlay共同創辦人暨執行長林鼎鈞:成立OKR小組,加強跨部門溝通

PressPlay透過成立OKR小組,加強跨部門溝通。
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OKR像是指南針,為團隊找到北極星。
PressPlay共同創辦人暨執行長 林鼎鈞

PressPlay共同創辦人林鼎鈞直到創立第三年才開始反思公司的願景跟使命。主要因為 PressPlay 在過去這段期間,共提供三種服務,然而服務與服務之間卻沒有緊密的連結,導致每個同事對 PressPlay 的理解分歧。

接觸OKR之後,林鼎鈞歸納發現,PressPlay 建立平台、擔任 youtuber 經紀、做電商,三項服務的都圍繞著「協助創作者將影響力變現」的核心,為創作者規劃知識課程、廣告及電商品牌。針對找尋願景的歷程,林鼎鈞分享,「OKR像是指南針,為團隊找到北極星。」

然而,找到願景只是第一步,PressPlay執行 OKR 初期曾因缺乏紀律而失敗,其原因在於:過程中沒有明確的 OKR 負責人,導致各部門之間資訊不流通、獎勵機制不明確。

針對上述問題,林鼎鈞統籌各部門主管成立 OKR 小組,加強跨部門協作;建立獎勵機制,開放願意達成 OKR 目標的同事共享部分公司利潤;並進一步重視團隊的對話,加速內部溝通。

陽光伏特家共同創辦人馮嘯儒:工作遊戲化,團隊自願用OKR打怪

馮嘯儒用遊戲化的方式,驅動同事共同加入OKR制度。
侯俊偉攝影。

OKR的導入需要團隊積極的溝通意願,陽光伏特家共同創辦人馮嘯儒用遊戲化的方式,驅動同事共同加入 OKR 制度。結合 OKR 的推行,公司制度緊扣遊戲的四大元素:「目標清晰」、「規則明確」、「即時反饋」、「自願參與」。

初期除了立定 OKR,馮嘯儒也要求同事寫下「職涯發展規劃」,全力支持同事的個人成長,反覆檢視團隊的個人目標跟公司成長是否相符。規則方面,明確提供薪資公式,將獎金制度、個人貢獻與公司表現納入計算。明訂規則後,則透過即時的建議回饋和獎勵機制,協助組織成員共同進步、調整。最後OKR的長期運作,有賴組織成員的自願參與,由主管帶頭「從上而下幫助同事成長」,加強同事自主參與的意願。

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Dcard創辦人暨執行長林裕欽:指定 OKR 教練,個人到組織都能使用 OKR

林裕欽從個人成長著手,率先以精神變好為目標,將OKR用在個人規劃,成功實踐想要達成的健康習慣。
侯俊偉攝影。

組織溝通扁平的Dcard團隊在人數擴張之際,創辦人暨執行長林裕欽承擔很大的管理壓力,他同時意識到:「所有組織問題,都是 CEO 的成長問題。」因此他從個人成長著手,率先以自身精神變好為目標,將 OKR 用在個人規劃,成功實踐想要達成的健康習慣。

個人層面的 OKR 成功後,進入企業層級必須面對同事對新制度的挑戰。導入初期,林裕欽做全公司的 OKR 疑問彙整,紀錄所有的問題製作一份共享文件,並一一回覆大家的疑問。確定同事都能接受 OKR 制度以後,林裕欽從外部導入國外的 OKR 機制,透過系統性引導學會 OKR,內部則請幾位產品經理擔任 OKR 教練,作為同事的 OKR 導師。找齊資源以後,藉由年度策略跟週會追蹤 OKR 的執行狀況。

現場觀眾提問

活動最後,邀請四位創辦人與游舒帆回答觀眾提問。
侯俊偉攝影。

Q:剛剛提到 Dcard 導入 OKR 的時候,CEO 會有自己的職權,另外有負責 OKR 的教練,請問這位教練是一個 C-Level 的人還是只是 PM 的角色,如何賦予他權力掌控組織的 OKR 執行?另想請教綠藤沒有提及有教練的角色,導入的過程又怎麼進行?

林裕欽:我覺得幾個思維滿有趣的,剛剛提到是 C-Level 的人才能做這件事嗎?什麼樣的公司算是扁平?有些人覺得,從我數到 CEO 的層級越少就越扁平,但我思考之後認為,就像剛剛的組織架構圖,很多決策不用到 CEO 的層級就能做,所以我定義的扁平,是一個人在最少層級但能發揮最大影響力的程度,我曾經聽過一個一萬多人的組織自認很扁平,這絕對不是 CEO 對一萬人的溝通形式而已。

要做到扁平,第一件事是弱化職級,也就是說,不是要做到什麼 Level 才能做什麼事,而是每個人都有一定的任務。OKR 的導入是一個週期,當大家都熟悉之後,所有人都是教練,初期教練就是階段型的角色。而我選擇 PM 負責,因為他是最常跟大家溝通的人,我想像他是能把這件事做好的人。

鄭涵睿:我很贊同裕欽的觀點,有一個熟悉 OKR 的教練非常重要。我認為,CEO 有一個非常重要的工作,就是讓所有資深主管接受 OKR,這是 CEO 的工作。

我們當初導入 OKR 是找一個專案經理,這個專案經理是有幾個條件,老實說資深管理者不見得是太好的選擇,因為多數資深主管都太忙碌,也已經建立自己部門的運作模式。而且,除了 CEO 跟 COO 以外,資深主管很難了解不同部門在意的事情,所以這個專案經理很需要溝通能力,要能可以不卑不亢的對上資深主管;第二是了解組織各部門的連結;第三要是很好的學習者,因為大部分組織一開始導入一定會遇到很多挫折,這時候能很快學習並回報狀況給 CEO 或最上層負責 OKR 的人就很重要。另外一件事情是,這個人一定要能代表組織文化,OKR 的訂定會直接決定你的公司文化。

Q:OKR 跟員工薪酬怎麼連結?有些書說OKR跟薪資不能連結,有些說法又認為可以,那如果不能連結,KPI需要繼續使用嗎?

鄭涵睿:OKR 在不同型態的公司運作不同,如果我是你,可能會使用 KPI 但針對有創新需求的部門先導入看看。我們公司的獎金跟 OKR 脫鉤,OKR 只是輔助參考。

馮嘯儒:我們也是脫鉤。舉例來說,我們的行銷同仁需要衝刺會員量,但 OKR Q1結束後他沒做相關的事情所以沒有達標,但是因為公司的產品服務供給還沒穩定,把會員導進來也沒有消費管道。他沒有達標,但不該懲罰,因為這是很高度的決策思維,這部分需要另用獎金公式計算。

鄭涵睿:對新創很好的是,OKR 可以快速修正,跟薪資脫鉤才能保有彈性。

林鼎鈞:在 PressPlay 我們也將績效獎金與 OKR 脫鉤,主要是因為很難用 OKR 訂定薪酬。在組織設計上,我們採用管理職跟技術職的雙軌制,透過管理職帶入 OKR,讓同事知道做技術職不一定領比管理職少的薪水。讓管理職知道營運成本,再實際分配獎金比例。

林裕欽:公司一大,不同部門會有差異,要不要脫鉤可以自己決定。但脫鉤有一定的重要性,訂 OKR 都希望 O 大一點,也希望員工訂有挑戰性的東西,可是評估起來的標準不同。公司不用每個部門都用 OKR,例如我們公司的行政就沒有用 OKR,有人問我業務部門要不要導 OKR,我說那你有沒有導 OKR 的目的,如果 KPI 現在用得很好,其實不一定需要 OKR。我們公司的業務部門就有導入 OKR,因為希望他們在達標之外,還有好的文化,彼此之間不是以死競爭,而是互相學習。

總結:「新創導入OKR很重要,但不一定能當作獎懲辦法!」

游舒帆:穩定狀態下,KPI 管理起來更簡單,KPI 對接薪酬也更直接單純。所以如果組織很健全,大家對 KPI 沒有爭議,這種情況下不一定要導入 OKR。如果是新創,導入 OKR 相對重要,因為調整快,但是不一定能拿這個來當獎勵辦法。

我之前有個客戶,他有兩個部門,一個部門盈利 1500 萬,另外一個部門虧錢,他們兩個發到的獎金竟然一樣,賺 1500 萬的部門就覺得不公平,覺得我很賺錢,為什麼拿到一樣的獎金。但發展階段不同,比如一個菜鳥業務達成 500 萬的目標代表 1 分,但一個 top sales 做 500 萬可能只有 0.7 分,這樣要獎勵誰?應該要獎勵菜鳥,因為他做到超出原本能力的事情,但組織內可能因此有紛爭。

在組織文化中,應該要鼓勵行為而不是鼓勵職等,如果鼓勵職稱,大家就會追求職稱而不是努力表現,造成偏差。所以回到剛剛的狀況,部門 1500 萬的目標設定太低了,如果訂高一點,相對不一定容易達成。1 分跟 0.7 分之間的基準線是重要的,如果訂得好,用來當考核參考,基本上還可以接受,但調整狀況頻繁的話就不太好。

至於導入OKR要用什麼考核?

OKR 是參考、代表他的表現,CFR(Conversations, Feedback, Recognition;對話、回饋、讚揚)是最關鍵判斷一個人工作表現。CFR 是在老闆跟員工之間,國外流行 360 度進行同事互評,但在台灣同事之間很鄉愿,部屬評我、不能講我壞話,這就很難推動,但如果組織健全,同事互評是很好的參考依據,結合 OKR 達成的狀況,結合主管跟同事的反饋,三者相加,相對來講就比較客觀。所以考核與 OKR 很大程度的脫鉤的,如果要連動,KPI 最適合,前提是業務穩定,KPI 就比較好管理。

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吳心予
創業小聚 特約編輯

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