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如何帶出超強團隊? 解密 Google 行之有年的「OKR 管理法」

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(本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號,封面故事:實戰 OKR

在 1970 年代,福特(Ford)希望研發一款重量低於 2000 磅(約 907 公斤)、售價低於 2000 美元(約新台幣 6 萬元)的汽車。後來他們做到了,卻因為忽視安全檢查測試,導致這款車的油箱設計不良,釀起數十起事故、共 53 人死亡。

這個故事收錄在哈佛大學商學院教授馬克斯.巴澤曼(Max Bazerman)的論文〈失控的目標〉(Goals Gone Wild)中,他認為企業一味追逐目標,容易忘記基本卻重要的工作,也可能因短視近利,不顧長期利益,違背起初的理想

同樣是 1970 年代,英特爾(Intel)也寫下了一組目標,「打倒摩托羅拉(Motorola),微處理器性能要優於對方。」結果不到一年,他們拿下 2000 個設計案(把微處理器應用在電子產品中),奪下 85% 的市占率。

都是設立目標,為什麼福特失敗、英特爾成功?關鍵在於,後者稍微「改良」寫目標的方式,並提出一套有系統的流程,稱為「目標與關鍵結果」(OKR,Objectives and Key Results),確保每個人都朝同樣的方向前進,並且會檢視過程,確認執行計畫和目標相符

改良執行目標流程,聚焦在最重要的事

OKR 的概念很簡單,組織先設定有挑戰性、能鼓舞人心的目標(Objectives),並搭配 3~5 個關鍵結果(Key Results),讓組織知道你會如何衡量是否能達到這個目標。換句話說,關鍵結果要依附在目標底下,必須對目標有直接而具體的貢獻

《執行 OKR,帶出強團隊》以英特爾想打倒摩托羅拉為例,當時他們設定的關鍵結果,包含了「研發部門發表 5 組程式,證明自家微處理器的傑出性能」「行銷部門重新包裝系列產品」。它的好處在於,只要確實做好關鍵結果,團隊目標就有希望達成

英特爾能想出這套管理法,是因為時任執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)看見了執行目標的「痛點」。他打過一個比方,當你叫一群人去歐洲中部,有人會前往法國、有人跑到義大利,但其實你希望他們到瑞士。葛洛夫的意思是,即便有了目標,員工很可能想法不一、各做各的事,OKR 正是要解決這個問題

看得到彼此的目標,你會更有動力完成

許多跨國企業也在使用 OKR。像是 20 年前,知名創投家約翰.杜爾(John Doerr)投資剛起步的 Google 時,就順勢引進這套理論。

他在《OKR:做最重要的事》分析,Google 當今市值能超過 7200 億美元(約新台幣 21 兆 6000 億元),是因為強大的執行力,且聚焦在核心任務上(例如一開始專做搜尋引擎,不隨意更動計畫),產品或服務每一季有顯著進步,這是使用 OKR 的第一個好處。

其次,OKR 能讓組織更契合、造就團隊合作。不論你是董事長、部門主管,還是基層員工,它要求所有人都能看見彼此的 OKR,每個人都能知道其他人在做什麼。美國市調機構 Wakefield Research 在 2016 年訪問 1000 名勞工,高達 92% 的人認為,如果同事看得到自己的目標,會更有動力完成

近幾年來,愈來愈多企業都已導入這套管理系統,不論你想要有更好的目標管理工具,或讓企業更穩定成長,都可以開始接觸、學習 OKR。

Google、微軟、推特,盤點使用 OKR 的企業

近幾年目標與關鍵結果(OKR)的管理方法非常盛行,究竟有哪些知名企業使用它,又分別帶來什麼好處?

經理人月刊 第 178 期

本文授權轉載自經理人網站
整理.撰文:盧廷羲

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