我們在提倡OKRs（Obejective and Key Results）的正確做法時，會再三強調：OKRs不是績效管理工具，而是業務目標管理工具。為了保證員工在制訂OKRs時能專注地從業務本身出發，而且敢於制訂有挑戰的OKRs，我們通常建議OKRs不要直接和績效掛鉤。
對於這一點，有許多管理者和HR向我們提出了一個問題：如果OKRs不和績效掛鉤，員工還會在意OKRs嗎？OKRs會不會變得形同虛設？
今天我們先來從制度設計的角度說說為什麼OKRs不應該和績效掛鉤、OKRs不和績效掛鉤之後績效該如何評估，最後再說說在制度之外，我們作為管理者該如何做。
OKRs為什麼不應該和績效直接掛鉤？
我們所說的「OKRs和績效不掛鉤」，是指「個人完成OKRs的打分不直接作為個人績效的評估結果」。
這裡我先用一個圖（見圖1）來跟大家解釋一下，OKRs打分和真實的績效之間的區別。
圖1中的B部分是員工實際的工作結果，也就是員工真實的「績效」；A部分，是員工實際的工作結果和OKRs之間的差距，OKRs打分體現的是這一段差距，差距越小，打分就越高。如果用OKRs 打分來作為個人績效的評估結果，就是用A部分在衡量B部分。
表面上看，A和B此消彼長，用A衡量B好像沒什麼問題。但其實不然。我們來看看下面這個圖2，圖中的A1明顯小於A2，也就是說，制訂保守的OKRs（情況1）要比制訂激進的OKRs（情況2）拿到更高的OKRs打分，而事實上，B2卻比B1要長，也就是說，情況2的實際績效要好於情況1的實際績效，甚至是超過了情況1的OKRs。所以，用A來衡量B是不準確的。
如果用A（OKRs打分）來衡量B（員工真實績效），會帶來員工行為和公司期望之間的錯位。
因為公司是希望優化B部分，讓B盡可能長。員工卻是去優化A部分，讓A部分盡可能短，而縮短A部分的長度最為直接、安全的做法，是把OKRs訂低。上面的圖2也向大家展示了，制訂一個保守的OKRs很可能會失去一個突破的機會。
所以，OKRs打分直接作為個人績效的評估結果，會使得業務發展和個人績效的潛力都受到極大的限制，而且會使得願意設置有挑戰的OKRs的員工得到不公平的評價。
績效結果怎麼評估？
在用A部分（即OKRs打分）作為績效結果的時候，對於管理者有一個好處，就是可以保證大家的工作一定不會偏離OKRs的方向。如果現在不用OKRs打分了，管理者就會擔心出現下圖（圖3）的情況。其實，我們是可以通過設計有效的績效評估機制，來盡量避免這種情況的。
首先，我們要直接地來評估B部分。
其次，要評估B有沒有跑偏成C。在豌豆莢保證不跑偏的做法是：每個人在績效評估的時候要寫3項最重要的「Achievement」，我們要求每一項Achievement必須是支持部門的某個OKRs的——這一點必須是部門負責人也認可的。如果不支持任何一項OKRs的工作，就不能作為一項Achievement計入績效評估。
接下來，就是要保證能衡量B部分的長度。我們的做法是，要求Achievement 的描述必須包含「結果」和「對業務的影響」，而不僅僅是說做了什麼事。舉個例子：
無效的Achievement描述：對招聘各個環節進行了梳理，並制訂了更有效率的招聘流程。
有效的Achievement描述：對招聘各個環節進行了梳理，制訂並落地了更有效率的招聘流程，xx環節從xx天縮短到xx天，在不影響最終決策的情況下xx角色在招聘中的參與時間縮短了xx小時，最近一季度因為流程效率而流失候選人的情況從xx人降至0。
但我們也要理解，即使寫清楚了「結果」和「對業務的影響」，最終對於B部分的長度的評估，也很難是完全客觀的。討論和互相對應，在這裡非常的重要，避免管理者各自「拍腦袋」（編按：比喻辦事不按理分析，單憑主觀和經驗做決策），也是為了形成長期可依賴的標準。而且，不僅僅一個部門或者一個職能內部要互相對應，不同崗位、不同部門都要橫向地對應。
在建立和修正標準的時候，建議大家不要只用抽象的描述，而一定要提供支撐的「真實業界案例」。甚至可以先討論業界案例，再來定抽象的標準描述。
一個「真實業界案例」的例子：甲乙兩個人，都在自己的工作領域裡取得了非常突出的結果，但是甲得到了最高一級的績效，乙得到了第二級的，區別在哪裡？因為甲除了既定工作之外，主動發現和落地了更多推動OKRs的事情，因此承擔了額外的工作量，還對團隊產生了十分積極的影響。
用「真實邊界案例」來作為校準，可以幫助我們在討論和對應時保證相對穩定的一致性。
誰來為OKRs的執行好壞負責？
我的同事看了前面兩段之後，問了幾個一針見血的問題：員工想把OKRs訂低就可以訂低了嗎？不是有部門OKRs嗎？如果個人OKRs訂低了部門OKRs怎麼完成呢？還有公司OKRs呢？員工怎麼確定自己訂的OKRs是保守的還是激進的呢？同樣的，員工跑偏了，就會任由他跑偏到績效評估的時候嗎？
這些問題，其實我挺希望能轉給各位管理者的。
我們在上一篇文章中也提到了，OKRs對管理者在思考和溝通上的要求，是比完全自上而下的KPI要更高的。當我們使用OKRs這個工具之後，員工OKRs到底有沒有訂低、什麼樣的OKRs是有挑戰的、是能有效推動業務發展的，都是管理者需要去思考和保證的。
OKRs不和績效掛鉤，績效評估保證日常工作不跑偏，都是從工具的層面去輔助管理者的，不讓績效評估在制訂OKRs干擾員工，減少管理者的溝通成本，讓員工在執行OKRs的時候能因為績效評估而有所約束。但OKRs和績效評估仍然都只是工具，工具本身不能為OKRs執行的好壞負責。當管理者提出OKRs制訂和執行效果的問題時，除了尋求工具的幫助之外，也要反思自己的管理動作是否發生以及是否有效。
員工在意什麼？
最後，我們再回過頭來聊一聊，在擔心員工是否在意OKRs的時候，我們有沒有認真想過，員工在意什麼？
在一份工作裡，每個人都關心兩個事：成長和報酬。
因為報酬更為顯性，所以更容易抓取人的注意力。也因此，管理者更喜歡使用刺激報酬的管理工具，直接、省事，能夠發揮作用的時候可以讓許多問題隱於水下。績效評估在很多時候只是被當做了一個刺激報酬的管理工具，並且被管理者過度依賴。
但是，無論報酬如何，沒有成長的工作，最終是無法滿足大部分人的。
一個工作要如何持續地支持員工的成長？——提供更有挑戰的工作。
假如一個人總是給自己「一定能完成的目標」，他的工作就是不斷用既有的能力去輸出，最初可能帶來既有能力的提升，但慢慢地就會原地踏步，從而進入重複的工作模式，成長不再發生。
另一方面，業務發展本身會帶來事情的規模和複雜度的增加，給員工帶來充足的富有挑戰的工作。
而推動業務的發展和提供有挑戰的工作，都是OKRs在幫助我們實現的。所以，在意OKRs並不是一件和員工自身訴求無關的事情。
作為管理者，我們不應該把執行OKRs、制訂有挑戰的目標僅僅當做是一個公司的「要求」，而是真正去思考它們同時對員工意味著什麼，如何讓員工在公司的發展中也真正得到自己的收穫。
最後，我們繼續來一句老生常談，並不是OKRs和績效評估的關係理順了，業務的發展、員工的成長就自然而然地同步發生了。所有的結果，最終是依賴每個管理者日常的管理動作——是不是在保證團隊制訂對的OKRs，是不是在確保團隊按照OKRs工作，是不是正確地對員工的績效結果做出了評價，是不是在幫助員工去追求個人的成長。
本文授權轉載自36氪，作者：光澗實驗室
