接下來你將讀到：
1.印尼生鮮電商HappyFresh融資2000萬美元
2.危機四伏的東南亞生鮮電商市場
3.要賣身的「小蜜蜂」？
雖然本文的主角是東南亞生鮮配送公司HonestBee(如封面圖所示)，但是我們還是先從最近的一起東南亞投資說起。
這家被投的企業HappyFresh是東南亞生鮮派送平台，總部位於印尼雅加達。HappyFresh透過與線下零售商合作，採用按需求消費模式銷售產品，保證在一小時之內把產品送達給客戶。
HappyFresh這幾年發展的很坎坷，前幾日卻終於宣布獲得了2000萬美元的C輪融資，前進的道路有了一絲曙光。
HappyFresh借鑒了美國Instacart的模式，將其搬進東南亞，這期間經歷了一系列的重組整改來尋找合適的定位。HappyFresh於2015年推出，之後它迅速籌了1200萬美元進行擴張，包括多個東南亞國家和地區。然而到了2016年8月底，HappyFresh宣布退出台灣和菲律賓市場，選擇將業務集中在印尼市場，但是宣布撤退消息的同時也宣布完成了B輪融資，從那時開始HappyFresh的主要目標就是要「好好活下去」。
2017年1月，HappyFresh進行了高層重組，共同創辦人Markus Bilher卸任CEO一職，轉身作為公司副總裁，從旁協助公司營運。CEO職位由原來Lazada印尼高級營運副總裁Guillem Segarra接任。2018年7月，東南亞的網約車巨頭Grab與HappyFresh達成合作，推出了GrabFresh。緊接著Grab Ventures於2018年9月購入了HappyFresh的少數股權。現在，HappyFresh在印尼、泰國和馬來西亞幾個市場比較活躍。
幾家歡樂幾家愁
縱觀整個東南亞生鮮電商市場，東南亞的玩家們可以說是喜憂參半。
Redmart，東南亞市場上備受關注的生鮮百貨平台，也抵擋不過市場更替的規律。在遭遇財務問題後，Redmart處境維艱，於2016年11月被阿里旗下的Lazada收購。據Techcrunch消息，當時的收購價估計僅為3000到4000萬美元，而此前Redmart共融資5500萬美元，進入Lazada名下也算是找到了一個難得的歸宿，如今也正式併入了Lazada平台。
如果說HappyFresh緊抱Grab的「大腿」、Redmart投入阿里的懷抱都是獨立生鮮電商無法獨立存在的證明，那麼另外一家HonestBee或許要用更極端的方式去證明這個判斷，因為沒有抱團的它，已是多處遭遇暴擊。
危機一：停止合作關係
今年1月，就在農曆新年前夕，HonestBee「暫時中止」了與新加坡最大連鎖超市之一NTUC FairPrice的合作。
危機二：拖欠合作商家債款
據台灣當地媒體本月早些時候報導，HonestBee被指欠其合作夥伴供應商的錢。但HonestBee表示，已經償還了80%的債務，其餘債務仍在處理中。
危機三：停運業務+裁員
據媒體報導，HonestBee已經暫停菲律賓的業務，並在上週，在菲律賓、印尼和泰國等市場從原有的1000多名員工中裁掉了至少50至70人。在泰國，30名員工被解僱，而包括共同創辦人Isaac Tay、馬來西亞董事Pulkit Manchanda和新加坡董事總經理Chris Urban在內的多名重要高層辭職後，逾5人被裁員。
危機四：資金鍊斷裂，入不敷出
最新的消息，HonestBee除了業務出現問題，資金鍊危機也浮出了水面。內憂外患之下，有消息透露，HonestBee正在跟包括Grab和Go-Jek等小巨頭談收購部分或者全部業務的事情。根據HonestBee 2018年12月的內部數據顯示，公司損失了近650萬美元，由於在促銷拉客和網上營銷花費了大筆銀子，即使它的GMV達到了1250萬美元，還是入不敷出。甚至有消息透露，或許HonestBee連這個月的工資都付不起了。
2016年，HonestBee融了1500萬美元，雄心勃勃的想要打入東南亞及周邊地區市場，但一年過去了，面對著外部的競爭和不成熟的市場，HonestBee最終沒有完成原定的計劃。在這樣一個資本密集型產業裡，哪怕HonestBee一向以「輕資產重模式」為定位，1500萬美元也實在是不夠燒，再加上2017年亞馬遜入場新加坡，HonestBee的生存空間變得越發狹小。
本文作者在越南跟HonestBee的前COO Issac有過一面之緣，這個喜歡在酒吧夜場表演脫口秀的創業者表示已經退出了HonestBee的前線營運，這次在越南胡志明市出現，已經不是為了公事，而是在從新加坡到倫敦（中間穿過俄羅斯）的陸路背包旅行途中。
看起來Issac已經放下了在HonestBee的「包袱」，而跟這個包袱一起被放下的，是他最近一年多身上的壓力。越南的技術團隊是他搭建起來的，為了吸引人才，這些技術人員拿的薪水比同行普遍高20%，工作內容是全力開發HonestBee的錢包BeePay。隨著總部的資金鍊問題，越南團隊選擇了解散，有知曉此事的人稱：「HonestBee最好的出路是賣給Grab，又或者是賣給Lazada，進一步壯大Redmart的配送能力。」
是模式出了問題，還是市場沒有Ready？
市場有沒有Ready，其實看看中國的情況，在看看現在的東南亞，心裡就有數了，連中國都在燒錢培養線上買生鮮的用戶習慣，我們對東南亞還是要多一點寬容，少一點苛責。但是市場要Ready，所需要的時間其實是跟體驗的好壞有直接的關係，所以這次我就當一回學院派，說說模式。那麼目前東南亞的生鮮電商的模式都屬於哪一個類別呢？
目前生鮮電商的模式主要有三種：
- 快遞模式
- O2O模式
- 前置倉模式
下面筆者將引用中國冷鏈物流技術標準委員會網站上一篇文章《生鮮電商：誰贏了冷鏈物流，就贏了生鮮江湖》來詳解一下生鮮電商的這幾種主要模式。
快遞模式
快遞模式一般是先把水果蔬菜採購到中心倉，京東也是這種模式，全國布倉，但這只是表面，人家是標品，你是非標品，從中心倉再到配送點，兩個環節下來，再加上分揀損耗，整體20%的損耗不止。要知道，只有10%以內的損耗，生鮮才可以盈利。更何況，每一種水果的儲存方式也是大不一樣的，溫度、濕度都有很高的要求，而冷庫的投入是很大的。快遞模式最頭疼的，其實是冷媒成本的無底洞，它隨著訂單規模的增加而增加，訂單越多，用掉的冰袋、泡沫箱就越多。
所以，很多人做了生鮮之後，發誓再不碰這個行業了，那些痛苦的反思文，現在還能一搜一堆。但是生鮮的魅力實在太大了，因為這是高頻需求，也是傳統超市的核心盈利品類，電商是不死心的。在快遞模式下，不做長尾，選擇精選路線是一條明智的選擇，因為一旦商品和地域的規模擴大，成本無法攤銷。所以只能在某一個地區，精選優質水果，這種有限度的策略後來也熬出幾個區域的生鮮電商平台（這就是Redmart沒有邁出新加坡的原因）。
O2O模式
如果說快遞模式重視冷倉的建設，那麼O2O模式更傾向於輕資產運作。前有順豐嘿客之鑑，後有本來便利和天天到家的教訓，所以，現在的O2O模式，主要透過與超商、便利商店、夫妻老婆店（前店後工廠）合作，保證配送的時效性，大多追求一小時送貨，比如一些到家服務的電商平台。
快遞模式下，商品周轉流程長，易造成損耗，且送貨慢，用戶體驗不好，那麼O2O模式解決了配送時效問題，但同時帶來了品控問題，因為不掌握供應鏈，超市門市有啥，你送啥。你有的商品前置到門市，店家也未必有良好的冷藏環境。而且沒有解決傳統生鮮模式一批、二批、三批的層層加價的問題，整個行業的效率並沒有提升，最終只能掙快遞費。
所以，評判一個電商模式的效率時，只需要問問他對整個行業鏈的介入深度就可以了，不是說越深越好，但是介入過淺，一定不能提高效率。
前置倉模式
所謂「前置倉模式」是指企業將商品透過乾線冷鏈運輸到大區倉庫，再通過小幹線冷鏈運輸到前置倉。前置倉佈局在核心商圈和社群，貨品透過最後一公里配送到用戶手中。簡單說，前置倉將整個物流分成了三段，上游產地或供應商將商品運送至中心倉，中心倉根據前置倉實際情況進行配貨，配送員將商品從前置倉送至用戶手中。前置倉模式又可以有兩種模式，包括普通前置倉和倉店一體。
這樣不僅去除層層批發商，降低了採購成本，還減少了快遞模式中出現的分揀損耗、運輸損耗並提升了配送效率，有效解決了冷鏈物流中出現的諸多問題。而且因為是倉儲模式，省去了門店經營成本，而建立前置倉的固定成本會被訂單規模攤銷。以前置倉模式典型代表每日優鮮為例，前置倉採用三個溫區的倉庫，覆蓋用戶半徑3公里，可以實現用戶下單後2小時即達。中國「每日優鮮」單單依靠北京上百個前置倉，就實現了北京的區域盈利，不簡單。
只能賣身的小蜜蜂？
而反觀東南亞，無論是從冷鏈物流的完善，還是倉儲基礎設施的配備都還非常早期。東南亞這幾個玩家中，HonestBee和HappyFresh都屬於O2O模式，而Redmart更接近物流模式。不過不難看出HappyFresh已經在嘗試轉向前置倉模式，也主動退出了一些「難啃」的市場，比如菲律賓市場；Redmart也沒有貿然走出新加坡市場，物流模式在東南亞其他人口、面積比較大而收入水平又普遍較低的國家很難打開局面。而HonestBee在擴張的同時，還在做著「輕資產」的運作，最後變成了一家生鮮配送公司，於是當Grab、Go-Jek和亞馬遜等入場後，它的存在感就越來越「輕」了。
本文授權轉載自36氪，作者：7點5度
