創業「沼澤地」：創業家，請千萬不要只顧著開發產品

創業「沼澤地」：千萬不要只顧著開發產品。就像人一樣，除了德才兼備，還要學會推銷自己。

任何公司在創業時期的發展都異常緩慢。這種發展之緩慢足以讓許多仍未親眼見證美好未來的創業者選擇放棄。更嚴重者，他們甚至會在精神病院度過餘生。但是，有誰忍心指責他們放棄了呢？

產品功能成功優化後，小心陷入資金不足的「沼澤」

這些創業者只是因為從來沒有得到過機會而失敗，並非因為走上了錯誤的道路而失敗。 頂尖的思想領袖和商業專家通過美化迅速成功的捷徑和技巧哄騙著我們。現實是，不存在任何萬能良藥，也不存在任何捷徑。

曲棍球棒效應解釋了新創公司的增長存在一個從線性增長到指數增長的轉捩點。某一天，你在車庫裡想到一個好想法。第二天， Facebook、 Uber 和 Airbnb 出現了。

人們都認為從線性到指數的增長發生在一款優秀產品遇上一個好時機的時刻。此時，良好的口碑將推動產品進入飛速增長階段。產品與市場的重要性不容置疑，它們的確很重要。精心打磨產品直到它變得非常完美。當我們創立第一家公司時都會選擇這麼做。這也是我們的原罪之一。

我們認為自己用心開發的每一項新功能能有可能帶來所謂的轉捩時刻。「它會改變遊戲規則」或者是「這款新的應用程式能夠賣一個好價錢」。 但是在每一個認為產品能夠大獲成功的時刻，我們只是僅僅得到了些微發展。

我們付出了昂貴的成本，這些成本以工程時間計價。我們舉全員之力將所有的種子資金投入到開發一款優秀產品之上。產品的功能優化了，但是公司的實際收入仍未能支援產品的進一步發展。

最終，我們停止了所有新功能的開發。我們沒有足夠資金支撐後續發展，我們別無選擇。我將這個時刻稱為新創公司的「沼澤地」。

新創公司陷入這個「沼澤地」是慣性使然。我們費心研究好的產品，卻沒有及時投入行銷資源解決產品的「滯銷」問題。 我們通過融資設計出一款好產品。而一旦資金鏈斷了，我們將一無所依，我們幾乎不可能再成功籌集到一筆新資金。

當然，我們會慶幸於自己的產品穩定性強。公司首席技術長的設計確保了產品具有極其優秀的可延展性和可適應性。我們不需要完全關閉公司，我們可以用這個產品尋找新的資金支援。

產品開發僅是商業基礎，市場行銷是最有效投資

相信我 ，只要扼殺我們對功能開發的癡迷，則有可能獲得一線生機。 雖然我們之前從來沒有想過要做行銷，而且總擔心自己的產品還沒有準備好接受市場的檢驗，但是我們需要將收入投入到市場行銷中。我們總是認為，如果我們費錢招攬用戶，用戶可能會選擇註銷帳戶。

一旦我們開始購買付費廣告，就會發現註冊人數有了明顯增長。我們總是擔心新使用者會對當前的產品缺陷心生不滿。雖然這樣的用戶的確存在，但是這從來不會成為我們的噩夢。 我們注意到的所有不完美幾乎不會出現在用戶的考慮中。大多數使用者都會對產品非常滿意。

我們一直都是在做生意，但是卻無法認清這一點。以上事實清楚地表明， 商業比產品本身更能帶來活力。我們應該將這種商業視為一種基於產品的動態模型。

這個模型可以有效預測。一位元客戶從 Google Adwords 找到我們。付費得到一位用戶的平均成本在 70 美元左右。而普通使用者每月會支付 35 美元購買訂閱服務，這意味著只需要不到兩個月的時間就能夠收回花費在該用戶身上的行銷投資。而兩個月之後，任何後續收入都是利潤。

市場行銷絕對是我們做過的最好的投資。產品的小型反覆運算與我們在行銷投資上的回報沒有任何可比性。 我想大多數新創公司的情況都差不多相同。在某種程度上，一款產品的初次反覆運算基本上奠定了產品未來幾年間的價值內核。 產品的小型反覆運算只能提供邊際回報。

這就是為什麼我認為，產品開發並不能代表一切。它雖然是商業的基礎，但是如果產品無法有效獲得使用者就無法為公司贏得繼續活下去的機會。

早期階段的行銷邏輯十分容易理解。想像一下，如果我們將種子基金視為一種推動營收的手段而不是改善產品的性能，你該如何選擇？ 如果我們少雇一個工程師並把應付給他的薪水用於行銷投資中，那麼這將完全改變產品的發展軌跡。

假設我們每月花費 1.2 萬在 Adwords 系統上，贏得一位元用戶的成本為 70 美元。這意味著每月我們能夠成功增加 170 個新用戶。一位用戶平均每月支付 35 美元，這意味著我們每月會獲得 6000 美元日常收入。只需兩個月行銷成本就會追回。

有了這些預算，若再考慮上用戶流失的問題，那麼實現 100 萬的營收額度需要 16 個月的時間。儘早開始行銷吧，這項工作簡直一本萬利。100 萬美元的營收會使你擁有一個平和的心態，公司不會很快倒閉，你還能繼續開發自己的產品。 擁有百萬美元的營收、擁有業務、你不需要依賴風險投資而生存，這是新創公司的荒野之春。