邊角餘料才是利潤來源！「日本版Costco」LOPIA如何做到單店近10億年收

日本超人氣連鎖超市業者樂比亞（LOPIA）從2023年開始拓展海外市場，選擇台灣作為亞洲第一站，6月即將在新莊宏匯廣場開幕第四家海外店，這家連鎖超市有何特別？

用一個簡單的概念來形容LOPIA ，就是「日本版的Costco」。他們瞄準4人小家庭的消費族群，店鋪面積多半在600～900坪左右， SKU（stock keeping unit，指庫存單位）數約有2萬個，品項涵蓋蔬果、肉類、海鮮、包裝食品、冷凍食品等。

定位明確：肉類品項是LOPIA的帶路雞，貢獻8成利潤

他們的定位非常明確：聚焦食品類、不做非食品品項。肉類品項是他們的強項，雖然營收僅占整體的3成，但卻貢獻出8成利潤，其他不獲利的品類，大多都是來自消費者採買肉類的關聯性購買。可以說，肉類就是LOPIA的帶路雞。

LOPIA的前身是1971年成立的一家肉類專門店，因為適逢戰後時期，創辦人高木秀雄當時的創業初衷是「讓所有小朋友都能吃到肉」。後來因為社會氛圍、趨勢，才慢慢加入蔬果、魚肉、熟食等品類，2009年才轉型成現在的LOPIA。

從2009年至2023年，LOPIA的營收從277億日圓（約新台幣57.8億）成長到3,401億日圓（約新台幣710億），年複合成長率約是21％。目前共有81家直營店，單店平均年營收近10億新台幣，如果用1,700名正職員工下去算，每位員工每年平均貢獻約4,200萬元新台幣，是日本產業平均的2倍。單店營業額跟人均貢獻能那麼高的原因，主要有3點：

肉品採「整頭、多部位採購」，降低進貨成本

首先，LOPIA的肉類陳列面積跟SKU數，跟其他同面積的零售通路相比，整整多出3倍。以牛肉來說，他們從低價位到高價位的和牛都有，而且每個價格帶上，都有數十種不同切法和部位的商品。

這是因為他們在採購時，就做出跟其他超市不同的決定。以往日本食品超市在採購肉類時，都是單買某個部位，再到後台工廠或門市切割、銷售，但LOPIA在採購時，就採取「整頭」或「多部位採購」的模式。

一般來說，整頭購買或多部位採購的方式，會讓成本降低約15％，這也是為什麼他們的價格可以比競爭對手便宜10～50％。但前提是，買回來的部位要能「商品化」，否則殘留的餘料也是浪費。因為過去是以肉店起家，LOPIA對肉類非常了解，知道肉的各種部位可以怎樣商品化。

比如說，他們會把切割產生的邊角餘料加以利用，做成香腸、火腿、漢堡肉、可樂餅等商品賣出去。而這些，正是LOPIA肉類利潤的來源，以自有香腸來說，毛利可達到50％以上；醃製或調味肉品毛利也能到80％，他們會在門市中大量陳列這些高毛利商品，以推銷出去。

後台工廠結合產品開發，製成高毛利加工食品

熟食品項，也是為了提高肉類的附加價值。LOPIA的熟食沒有海鮮、蔬菜等類別，純粹是為了將肉類價值最大化的商品，如香腸培根披薩。有了這些高毛利商品的支撐，LOPIA就可以把利潤還給消費者，這也是為什麼他們的高級肉類價格，可以比其他超市或是百貨公司通路更低的原因。

而且，對上游供應商也是一種尊重跟信賴感的培養，因為對養殖業者來說，下游出價的價格差不多，他們會比較想賣給能好好對待肉品、更會賣的通路。

除了透過整頭採購來降低成本，LOPIA的後台也有著極大的重要性。傳統通路的肉類後台工廠，主要是在做部位控管，它可以決定送來的肉類哪些要冷凍儲存、哪些要趕快切割、哪些要批發給餐飲通路等；但LOPIA的後台工廠會結合產品開發，思考哪些部位可以透過「加工」成為商品販售出去。

每個品類盈虧自負，負責人權限比店長大

員工的平均貢獻度能那麼高的另一個原因，是讓每個品類都擁有一個負責人，必須盈虧自負，甚至，在門市裡，每個品類都有自己的店鋪名稱。換句話說，店鋪就像是菜市場，負責人則是進駐攤位的老闆，他們必須把自己叫進來的貨賣出去。如此一來，他們就必須主動調整商品結構，不斷想要怎麼提高消費者的購買頻率。

一般來說， LOPIA門市會有6大店舖，每個品類會有正、副負責人，他們必須負責選品、採購、訂價等工作。總部雖然每天都會向門市推送新品，但門市可以選擇性接受，因為他們是最理解消費者喜好的人。

為了讓總部採購對門市也有一定程度的了解，他們不定時就會被送到門市當店長，培養敏銳度。但相對來說，店長在LOPIA的權限最小，他主要負責管理門市的結帳、清潔與非正式員工管理。

本文授權轉載自《經理人》，作者：林庭安，原文標題：連邊角餘料的肉都能商品化！「日本版 Costco」 LOPIA 靠 3 個心法拚出單店 10 億年收