一個策略翻轉500億虧損！BestBuy如何在亞馬遜、沃爾瑪夾擊下重生？

在台灣買家電，會到燦坤、全國電子，在美國的首選就是「百思買」（Best Buy）。這家全美最大的消費型電子與家電產品零售商，曾在2012年遭遇營運危機，單季虧損超過17億美元（約新台幣510億元），資本報酬率（ROIC）下滑至-16.7%。

當時亞馬遜（Amazon）推出電子產品零售，用優惠價格，吸引顧客；沃爾瑪（Walmart）則引進熱門款家電產品，搶攻新生意。在電商與零售的雙夾擊之下，百思買的市占受到大幅衝擊。

2012年百思買找了旅宿業卡爾森集團（Carlson）的執行長修伯．喬利（Hubert Joly）救火，推出「Renew Blue」計畫。該計畫的核心概念是「為顧客創造價值，提高產品價格」，同時「為供應商創造價值，降低商品的採購成本」，最後讓百思買以低成本進貨，用高價格賣出產品，改善他們的ROIC與獲利。「Renew Blue」的每項行動方案都遵循這個邏輯。

舉例來說，百思買設立了「店中店」，邀請索尼（Sony）、三星（Samsung）、微軟（Microsoft）等在賣場內設品牌店，從顧客角度，他能一次體驗各種廠牌商品，而且有專業的服務人員提供諮詢，提高顧客購買意願；對供應商來說，在店內營運更省錢，因此他們願意補貼在百思買品牌店內工作的員工薪資，優化服務品質。

同時，百思買提升線上商品的出貨速度。種種的改善措施逐步奏效，2016年喬利宣布計畫達標：百思買的ROIC從負值爬升至22.7%，稅前淨利繳出倍增的成績。

創造獲利的精髓：提高顧客的願付價格、降低供應商、員工的願售價格

哈佛商學院教授菲利克斯．奧伯霍澤－吉（Felix Oberholzer-Gee）在《哈佛最熱門的價值策略課》（Better, Simpler Strategy）一書中，以百思買的故事開場，他認為百思買業績能夠反轉，歸功於「價值導向」策略。

何謂「價值導向」策略？意即確認每項策略之下的行動方案都能創造價值。奧伯霍澤提出「價值桿」（value stick）工具，衡量促成價值的2個力量：顧客購買產品的願付價格（WTP，willingness to pay）；員工、供應商提供服務與產品的願售價格（WTS，willingness to sell），亦即工資或進貨成本。財務表現優異的公司，會藉由提高WTP，降低WTS，來創造最高獲利。

產品功能佳未必賣得好，消費者體驗才是關鍵

價值桿的概念聽起來容易，實踐上卻不簡單。以提升WTP來說，企業直覺是開發更好的產品，但「愉悅度」才是顧客掏錢的關鍵。

2012年亞馬遜電子閱讀器Kindle搶下62%的市占率，將索尼Librie的2%拋諸在後，但其實索尼才是率業界之先推出閱讀器產品者，並在2004年制定電子墨水的規格，也投入競爭對手2倍的行銷費用推廣，比起2007年才推出的Kindle早了3年。

為什麼索尼會失敗？因為它只專注在提升產品規格，但產品力只是顧客購買的其一要素。反觀亞馬遜關注於「顧客體驗」（顧客從接觸產品、了解、購買到售後服務的歷程），像是推出網路存取技術，顧客在網路平台購買電子書後，能直接下載至Kindle上，而索尼的使用者必須將書籍下載至電腦，再轉傳至Librie，再加上索尼電子書平台上的書籍未如亞馬遜的豐富。相較之下，Kindle更便利，市場隨之導向亞馬遜。