從學生時代第一次聽到哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）所提出的破壞式創新（Disruptive Innovation）後，就深深被這個概念所吸引。即便這理論自1997年從他的著作《創新的兩難》提出後已二十多年，但套用到現代許多的產業依舊適用。
然而，許多報章媒體常常誤解了這個名詞，以為只要是夠炫砲的創新技術都可以被歸類為「破壞式創新」。坦白說，這可是天大的誤會。
在解釋「破壞式創新」前，我想先跟各位談談創新的三大類型。根據Clayton M. Christensen在《繁榮的悖論》中所提，創新可以分為持續性創新（Sustaining innovation） 、 效率性創新（Efficiency innovation） 以及 創造市場的創新（Market-creating innovation） 。
持續性創新：主要是優化市場上現有的方案，例如提高產品的品質和性能，希望在既有市場中，能對同一批顧客銷售更多、更貴的產品。
效率性創新：又可稱為「流程創新」，目的是在維持目標客群、商業模式不變下，透過生產方式或管理模式的優化，以降低生產成本、提升獲利。
創造市場的創新：則是去開創一個全新的市場，建立新的商業模式。只不過，這個新市場所服務的是「原本在市場上找不到合適產品的顧客」。他們可能是原本負擔不起既有的高階產品，又或者是在既有市場上一直找不到能解決他們痛點的產品。透過「創造市場的創新」，就可以把原本複雜又昂貴的產品，變得能讓更多的人買得起、用得了。
看圖會更好懂。假設我們把一個母產業依照對產品性能的要求分成三個子市場，分別是Market A、Market B以及Market C。
「持續性創新」的意思是指在任何一個同心圓內（可能是Market A，又或者是Market B），為了對圈內的同一批目標客群銷售更多、更高價的產品所進行的產品創新或改良。 例如，更快的處理器、更大的記憶體、更多鏡頭的智慧手機都算是「持續性創新」。
「創造市場的創新」則是 把過去由某些客群獨享的產品和服務加以普及，變得大眾化，鎖定的是以前買不起產品的龐大客群。例如，過去沒人服務的利基市場Market C，當有廠商願意降維服務，並滿足利基市場的需求，就算是一種「創造市場的創新」。
例如，廉航的出現顛覆了航空公司的傳統商業模式。廉航將傳統航空公司的服務進行拆解，除了安全性不變外，其餘的餐點、選位、行李托運、機上娛樂等服務皆採取加購模式，目的是讓更多的人負擔得起基本的飛行需求。
又像是，旅遊業OTA平台（Online Travel Agency）的商業模式也影響了傳統旅行社的市場地位。OTA將過去傳統旅行社所賣的套裝行程進行分解，例如現在買機票可以上Expedia、Skyscanner，訂酒店或民宿可以去Booking.com、Airbnb、AsiaYo，旅遊行程則可以上KKday、Klook等平台上購買。這些都算是降維打擊的「創造市場的創新」
進一步看，在某些情況下，「創造市場的創新」甚至可能演變成為「破壞式創新」，重新定義了市場的格局，成為市場的新主流。
例如上圖1，A企業為了提供更好的高階產品，持續在同一條成長線上前進，最後甚至逐漸超過主流顧客的需求，造成了性能過度供給（Performance oversupply）。而在上圖2，B企業則是先進行「創造市場的創新」，透過降維找到利基市場後，再不斷地在利基產品上進行「持續性創新」。
到了上圖3，一旦B企業所提供的利基產品性能，在未來有機會與主流市場的需求產生交集，我們就可以說它是「破壞式創新」，屆時利基產品將會漸漸侵蝕高階市場廠商的獲利。
破壞性創新之所以存在，主因就在於科技公司進步的幅度（實線的斜率）往往大於顧客需求增加的幅度（虛線的斜率），進而造成利基產品的向上逆襲。反之，當市場需求與科技供給的性能提升軌道是相互平行的，那就沒戲唱了。
另一方面，相較於新創公司沒有過去的包袱，成熟企業通常會傾向放棄那些需求還不明確的市場，而將研發資源集中在可持續創造獲利的高性能成熟產品。這些成熟企業在進入利基市場時所遇到的進退兩難，恰好給了新創公司一個很好的進攻機會。
對我來說，我認為破壞式創新是一種「減法的藝術」，只要保持簡單一致，並持續追求進步，在長期往往反而能夠開創新局，成為市場上的新領導者。
最後，除了這篇文章所提到的克里斯汀生的《創新的兩難》、《繁榮的悖論》外，我也非常推薦你可以去讀讀他的《你要如何衡量你的人生》，這是一本影響我很深的書，乍看聊的是商業，但談的其實是人生啊！
本文授權轉載自《大和有話說》，作者：蕭佑和，原文標題：為什麼「破壞式創新」是一門減法的藝術？｜大和有話說
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《大和有話說》蕭佑和
