透過1本書和7堂實用課程，掌握商業的隱藏邏輯。曾任職於BCG和埃森哲的三谷宏治教授，深刻了解商業世界的實務和痛點。他的書籍《管理學，最強商業邏輯養成》將商業行業的複雜性分解為4個關鍵要素：目標受眾、價值主張、能力和獲利模式。
電商賣書起家的亞馬遜為何能撐過2000年代初的網路泡沫？其實，就與他們提供的「真正價值」有關。
經營資源的固定資產，可分為有形和無形
人固然是企業最強大的經營資源，但在會計上，只不過是每年都會呈現在「損益表」（P／L）上的費用（人事費用等），而不是資產。相對地，除了人以外的其他經營資源，多半會以「固定資產」的形式，呈現在「資產負債表」（B／S）上。
- 有形固定資產：包括土地、建物、設備和機械等
- 無形固定資產：包括智慧財產、軟體、營業權
看資產負債表就能明白企業擁有什麼經營資源，但表上所呈現的數字既不是取得金額，也不是市價（現在賣掉值多少錢），而是「原始取得成本－折舊攤提的累計金額」的特殊數字；至於原始取得成本則可在「資產負債明細表」等報表中確認。此外，若想知道企業擁有哪些土地設備、座落何處等資訊，就必須找上市企業等公司公布的有價證券報告書，查看當中的「設備狀況」。
不過，企業自行研發的智慧財產等項目，在帳上認列的價值為零，所以外界無從得知實際情況。
對許多科技新創企業而言，真正最花錢的經營資源，是容納人員的辦公室。因為光押金就要付12個月的月租金，還要支付裝潢、設備和用品等，加起來又要花一筆差不多的金額。然而，漂亮的辦公室確是吸引年輕人加入公司的必要條件。
然而，亞馬遜卻反其道而行，改以「物流中心」這項經營資源來和同業一較高下。
迅速創業、緩步成長的亞馬遜
亞馬遜創辦人貝佐斯當年以迅雷不及掩耳的速度，投入了網路事業。1994年春天，他還在避險基金擔任資深副總裁，發現剛問世的網際網路，使用率竟以異常的速度成長，對比當年前一年的成長竟高達23倍！他馬上思考：「網路除了可以拿來當成溝通工具之外，還有沒有其他用途？」並列出了20個有可能在網路上銷售的商品，其中的第一項就是「書」。當時已有人透過郵購、型錄賣書，實體書店龍頭企業的市占率也在20％以下。貝佐斯深信，這是個千載難逢的良機。
那年夏天，他辭去了令人稱羨的工作，和妻子一起離開紐約。正當搬家公司的貨車一路往美國西岸駛去之際，他們夫婦則是飛到了德州，領取繼父給他的一部中古雪佛蘭。接著，就在貝佐斯開著這輛車前往西雅圖的途中，他又繞到舊金山面試一位程式設計師，並決定錄取。到了西雅圖之後，當天就敲定了住處，還買了3部工作站，就這樣在「車庫」裡著手創業。當時搬家公司的貨車還沒抵達西雅圖。
這種速度，正是貝佐斯致勝的關鍵因素。因為他在快速進化的網路世界，尤其是電商（E-Commerce，簡稱EC）領域，比別人更快取得專業知識，並成功運用。
不過，相較於創業的速度之快，後來亞馬遜在美國吹起網路泡沫的1999～2001年前後，成長腳步卻（相對）放緩。
亞馬遜投資絕對能力與物流
2000年之前，亞馬遜在營收表現上，對前一年的成長都達到兩倍以上。可是到了這一年，營收竟只成長68％，結帳後的淨虧損更一舉突破1,000億日圓（14.1億美元），這一如貝佐斯的預期。
2000年時，亞馬遜在全美各地共有8個物流中心，其中有6處都是在這一年所興建，平均一座物流中心的興建成本約為5,000萬美元。亞馬遜物流中心樓地板總面積因此從原本的3萬平方公尺，一舉擴大到50萬平方公尺，處理物流作業的員工人數，也增加到將近8,000人。
多位證券分析師連聲撻伐：「停止投資物流中心」「我們投資的是網路事業，不是物流業」「給我們看看不同等級的高速成長」。再加上2000年4月網路泡沫的影響，亞馬遜股價一路走跌，至2001年10月時，甚至還跌到5美元的低點，是全盛時期的1/20以下。
可是，貝佐斯並不介意。因為他知道，此舉將會為亞馬遜帶來壓倒性的「持續性競爭優勢」。在此之前，沒有任何一個物流業者能在接單隔天或兩天後，確實將商品送到全美各地的消費者手上。如果，這種「快速出貨」對顧客而言是一種價值，那麼它應該會是創新。亞馬遜將所向無敵。
「一站購足」吸引顧客為之著迷，「長尾效應」成為獲利來源
亞馬遜「品項齊全」的程度，是實體通路的好幾倍，甚至是好幾十倍；再加上精準的「推薦商品」和「快速出貨」，吸引了全美3億消費者為之著迷。這是貝佐斯砸重金投資資訊系統與物流，所培養的能力。2003年，亞馬遜重新轉虧為盈，再度步上成長軌道。
把亞馬遜「品項齊全」的商業價值，用「長尾效應」（the Long tail）概念來解釋，並廣為傳播的是線上雜誌《連線》（WIRED）的總編輯克里斯・安德森（Chris Anderson）。他在2004年的一篇報導中，指出包括亞馬遜在內的大型電商業者，有很大一部分營收是來自實體通路買不到的非主流商品（obscure product，占整體的93％）。尤其在亞馬遜，這個比例更高達57％。超過230萬本書的銷量，皆符合以下這2種法則：
- 冪律分布：暢銷商品非常暢銷，但大多數商品幾乎都賣不出去
- 28：72：營收集中在前幾名的暢銷商品（頭部），但不是一般常見的20：80（最暢銷的兩成商品，其營收貢獻占總營收的八成）。銷售排名更低的商品（尾部）對營收也有貢獻。
最先發現這些趨勢，並開始著手分析的，並不是管理學學者。而是1999年，生於羅馬尼亞的物理學者艾伯特–拉斯洛‧巴拉巴西（Albert-Laszlo Barabasi），他發現網際網路等網絡的串聯並非雜亂無章。它們不只有結構，還呈冪律分布，後來稱為「無尺度網絡」（scale-free network），為整個社會學界帶來極大的影響。
MIT的經濟學家艾瑞克・布林優夫森（Erik Brynjolfsson）和他的學生胡宇（Yu Jeffrey Hu）等人決定分析亞馬遜，並於2003年時，發表了長尾效應之存在與影響的相關論述。
長尾效應固然會牽動營收，但對獲利的影響更大。那些「不暢銷」的尾部商品，以往是通路的賠錢貨。可是，到了電商平台，持有尾部商品的庫存，因為全美國只有一本（甚至是零本），所以不會造成太大的成本壓力。而且還能照定價出售。美國和日本不同，沒有書籍再販制度，就連暢銷書都可以馬上打五折賣，所以可用定價銷售的尾部商品，是獲利相當可觀的商品素材。
本文摘自：管理學，最強商業邏輯養成：7堂管理學入門課，洞悉商業世界的運作真相
作者：三谷 宏治
出版日期：2023/3/2
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