領導者也要轉換角色！創業初期到快速成長，目光得從「願景」轉移到「組織」

許多成功創業者，大學時都研讀過哲學：創辦LinkedIn的里德．霍夫曼、創辦PayPal的彼得．提爾，還有創辦Flickr和Slack的斯圖爾特．巴特菲爾德等。《尼采商學院》兩位作者的創新資歷超過18年，擁有數百次投資經驗，他們將以全新視角詮釋尼采哲學，告訴你事業成功的關鍵。

兩類領導人

我讚美領導者和跑在前頭的人，他們總是不斷把自己拋在身後，也一點都不在乎是否有人跟隨：「每當我停下來，我只看到自己形單影隻：為什麼我要停下來！沙漠還那麼廣闊！」這是真正的領導者的情操。

換句話說，永遠多想一步、不在乎別人是否同意或跟隨，這樣的人是我所讚許的。「有那麼多事物有待從事與見識，我又何必為了等待別人而止步？」真正的領導者是這樣想的。

flickr_businessman.jpg 真正的領導者永遠比其他人多想一步，並且不管是否有人跟隨，都會持續朝著自身的目標前進。 Mish Sukharev via Flickr, CC Licensed

本書大部分章節裡，我們多半同意摘錄的引文，至少在我們用於創業之道的範圍內是如此。如導論所探討，這不意味著你就該同意我們─非也，我們之所以摘錄，用意是提供思考的食糧。本章的引文略有不同。對我們來說，這則引文對領導手腕和策略提出了困難的問題；事業越成熟，問題越尖銳。這則引文就領導手腕提出明確的說法，有些情況或許是對的，但遇到其他情況就錯了，因此讓你能藉以思考自己的角色和傾向，以及兩者是否符合事業所需。

一家新創公司的起源是向外的視野：你見到一個產業、一套準則或一種做事的方式，讓你想要加以顛覆。這股顛覆的衝勁是目光遠大的領導者的性格特質。這樣的人會想著如何改變世界，以這樣的眼光看世界，而且傾向朝那個方向採取行動。他們「一點都不在乎是否有人跟隨」。有時這股傾向讓創業者看似有點瘋狂，有時則因為企圖一口氣顛覆太多事情，害公司失焦。無論如何，在新創公司的草創期，領導班底需要一種日新又新的願景，需要其領導者─用尼采的話說─「不斷把自己拋在身後」。

隨著一家公司找到相互契合的產品與市場，努力加速成長、增加毛利，領導也需要不同的手腕。公司認出一條與眾不同的道路，可望收獲持續的成長和豐厚獲利，此刻正逐步完成它企圖達成的顛覆。領導團隊必須轉移重點，讓組織上下一心，才能在那條特定的道路上成功。另一方面，它也必須抵抗開啟額外活動領域的誘惑。在這個階段，偉大的領導者著眼於組織而非願景，他們或許有策略和擴張規模的願景，但必須專注於執行而非尋覓新機會。從他們的觀點來看，要顛覆什麼的問題早已有答案了。

有些創業者能從著眼願景的領導方法摸著石頭過河，再轉換成著眼於組織的領導方法，然而許多創業者沒辦法。能或不能，取決於持續顛覆的想法多深刻地印在他們的靈魂中。有些人總認為「沙漠還那麼廣闊」，儘管生意已進入成功顛覆產業的過程，想要重新顛覆的本能仍然沒有平息。

沒辦法完成轉換的人，必須在組織裡找到新角色，使組織的領導效能得以提高，否則就離開。有些人改當董事，或擔任無責的技術長，在這個職位上，他們可以為產業和公司提供不斷演進的未來願景；有些人繼續當執行長，但找進一位善於管理組織的資深領導者當總裁或營運長；也有人離開公司，致力顛覆一個嶄新的產業，或者在競業禁止協議到期後，在相同的產業設立一家要顛覆局面的競業新公司。決定賣不賣公司的時候，創辦人的過渡議題甚至有可能變成考量之一。

不同階段的領導風格及伴隨而來的創業者轉變議題，本來談到這裡就夠了，然而在這個科技變遷連連加速的時期，產業顛覆幾乎是連續不斷地上演。組織取向的領導者還來不及完成擴張規模過程，沒多久就發現他們這會兒變成顛覆的目標了。

產品是公司成功的源頭，他們專心扶植產品，沒有發現改變正在發生。如今，公司還在成長曲線上，就會需要處理「循環周期性發展」的策略問題，這也造成願景取向和組織取向的領導方法需求之間持續的緊張。

在產品和產品功能的層級，產業一直都在改變。成功的公司必須在日常的商業進程中，實現這個層級的創新。從事這類改變只是著眼於組織領導方法的要件之一，畢竟顛覆不會在打造功能或強化產品線的時候發生，而是在替換效應或生活方式的層級上操作的。

Uber和Lyft顛覆了運輸方式，但僅僅微調計程車的商業模式是辦不到的；這兩家公司創造了嶄新的方法將運載方式和乘客湊在一塊兒。Apple顛覆數位運算產業的方式，讓人們能將他們的電腦和溝通裝置帶在身上，而且時時都能使用。Uber一開始看起來就跟別的應用程式沒有兩樣，iPhone看起來跟其他的手機沒什麼兩樣，只是有一些額外的功能，甚至還少了鍵盤。這兩項產品首次發表的時候都像是新產品，而不是某種顛覆行為。

居市場領先地位的公司，它的領導人埋首核心業務的時候，不大可能看出諸如此類的改變正在發生，他們需要組織裡有人不像他們那麼專注在核心業務上，才能提示他們留意攸關公司的潛在改變。這有助於他們偶爾將目光從樹移開，才能看見森林。意思不是說一有改變的動靜，他們就會立刻反應（甚至也不見得要反應）；反之，意思是他們有察覺到業界可能的走向。當顛覆產業的改變初露端倪，著眼組織的領導班底將有更完善的準備，可以開始將改變納入他們的策略和開發活動裡。

縱然不領導整個組織，成長飛快的新創公司仍需要有胸懷願景的領導者當團隊成員。雖然原本的先知未能改從組織著眼來領導組織，但如果團隊裡要有胸懷願景的成員，誰能比他們更合適？這需要著眼組織和胸懷願景的領導者之間達成一些共識：前者必須耐心對待後者偶爾惹起的混亂，而後者必須接受的是，他們提出的點子不見得都會立刻進行，也應避免會影響組織眾議的嘗試。在兩類領導方式間建立正確的關係，是長期成功的關鍵。一旦失去焦點，公司的高速成長將會消散，但缺乏對產業變化的警覺心，恐怕葬送機會，得不償失。

如果要賭上公司孤注一擲，或許就該賭在替代品和生活方式的改變上。尼采對領導者的想法，就好像是慣常賭上公司的人，可是風向一變就轉舵，公司永遠沒辦法實現它的潛能。但在變遷越來越快的時期，公司同樣無法忽略進行中的改變。兩類領導人都有其必要。

做事不是領導

沒有一條河是由於自身而浩大豐富，它接受了許多支流，引領它們前進，所以浩大⋯⋯。一個人原本是否很有天賦並不重要，重要的是能否指出那麼多支流該流向何方。

換句話說：沒有流入進來的溪流，一條河就不會變得浩大。河給了流向，但水全都來自支流。這條河的源頭有多大，無關緊要。

自己一個人打理整個生意，有時顯得比較輕鬆。不必管理員工，沒有跟你意見分歧的共同創辦人或主管，沒有施加壓力的投資人。有些創業者還真的這樣做，另一些人則是盡量撐、拖越久越好。然而這種做法限制了事業成長的速度，最終則限制了公司能成長的極限。何況一個人單獨經營的情況下，要維持動機和精力都有困難。

當你決定要讓事業不受限制地成長，矢志藉著組織來打造它，你個人的貢獻、做事的輕重緩急，都將有顯著的改變。你不再緊盯開發產品、銷售、客戶服務和財務的細節，反之，現在你要專注打造能執行這些活動的組織，而且要執行得優異且一絲不苟。固然會有一段過渡期，期間你仍舊會涉入營運事務，只是逐漸把時間和精力用於人事、文化、流程和事業的整體走向。

創業者往往很難接受或理解這個觀念。當你不再讓自己限制公司的發展，你的工作就不再是促進事業成長，也不再是營運，而是打造並領導一個組織，讓組織來促進事業成長、營運公司。這是截然不同的職務，需要不同的技能，側重的地方也不一樣。

這樣的轉變帶來的好處，足以讓你和組織都脫胎換骨。現在，你的事業強健，無關你個人的局限，也無關你在特定領域的能力。領導主管和經理的人是你，但現在驅動公司成長的是他們。試想一條大河，它從源頭一路流經小支流，後來跟其他河川匯流，成長得越來越快。

水從山丘流下，扶持一門生意當然沒有那麼簡單。你接受哪條支流匯入水道，必須精挑細選。你必須挑出正確的路徑，才不至於注入一池死水。你必須努力避免河流分岔成不同方向。打造與領導組織既富挑戰，更是勞心費力。這就是你的工作。你的事業要成功，就看你把工作做得好不好。

人力資源平台Bolster共同創辦人暨執行長的切身之痛

我記得那痛苦萬分的一個月，讓我更明白自己必須全心全意讓組織運作順暢。那時，我們終於有了一支完整的管理團隊和貨真價實的董事會，只是事情的先後次序完全顛倒了：我製作了一整套供全員會議使用的材料，接著辦了一場董事會，董事會需要一組更詳盡的新材料，又辦了第二場全員會議，討論一些新加進來的細節，最後我參加每季一次的管理移地會議，期間我們做成一些改動方向的決議，迫使我要回去向董事和全團隊說明，這又需要另外一套材料和論點。

重蹈覆轍幾次後，我醒悟了。要先對齊組織上下的宗旨和焦點，不然我一抽身，公司就一團混亂。我稱如此發展出來的結構為敝公司的作業系統。

在計算機領域，作業系統是連結硬體和軟體、讓裝置得以運作的基線程式碼，讓計算機表現始終一貫。我們的概念是，公司的作業系統也會扮演相同的角色，連結硬體（我們的員工）和軟體（他們的工作），讓組織得以運作。

我們的作業系統只是一套標準的行為與節律，讓團隊成員每天迎向未知挑戰的時候，有所依據。包括：