在2008年9月15日凌晨，雷曼兄弟控股公司（Lehman Brothers Holdings）宣告破產，金融風暴使華爾街一片慘澹，報紙頭條更使企業士氣大受影響。
摩根士丹利（Morgan Stanley）執行長麥晉桁（John Mack）當天早上極力安撫董事的心：「⋯⋯我認為一旦動盪逐漸平靜，而且必定會平靜，前途將無可限量。」但另一方面，雷曼破產後出現大規模的現金提領，光是一天，摩根士丹利就少了100億美元。隨後投資人的放空策略（借入股票後出售，預期股價會下跌，可以用更低價買進，賺價差。）使股價持續下跌，客戶見狀更失去信心。
面臨金融海嘯的存亡關頭，壓力下展現果斷決策
即便麥晉桁想方設法，打電話給欠款名單公司催討；聯絡中東和亞洲的投資銀行、外商銀行，甚至求助華倫．巴菲特（Warren Buffett）。但摩根士丹利仍一度瀕臨破產。當時美國經濟三巨頭——財政部長漢克．包爾森（Henry Paulson）、聯準會主席班．柏南克（Ben Bernanke）和紐約聯邦儲備銀行主席提姆西．蓋特納（Timothy Geithner）來電，要麥晉桁顧及國家金融穩定，與JP摩根（J.P. Morgan）合併。當時公司前景渺茫，但他在眾目睽睽下堅決表達不會輕易將公司拱手讓人：「我有4萬5000名員工，我不會照你們說的去做。」語畢便掛斷電話。
這通十幾分鐘的電話鼓舞現場的人，使他們擁有更多勇氣面對難關，也正是這次經驗讓麥晉桁體會：「在壓力下做決策是領導力的本質。在不知結果如何的情況下做出艱難決定——承擔風險或是對眾人開誠布公——足以證明一個人的氣魄。」
領導力並非與生俱來，必須學習尊重他人
現今業務橫跨43國、擁有超過6萬名員工的摩根士丹利，在麥晉桁剛加入的40年前，還只是一家300名員工規模的企業。《摩根士丹利傳奇執行長麥晉桁回憶錄》記錄他在摩根士丹利34年期間的經歷。儘管麥晉桁在1976年升任摩根士丹利副總裁、一年內升任執行長，並成功將一群想賺大錢、以個人利益為重的華爾街之狼凝聚為高生產力的團隊，但起初他自認是一位不夠資格的管理者。
剛升任摩根士丹利銷售經理時，他差點因誤判而失去潛力人才。麥晉桁對準時有嚴格的紀律，一位從哥倫比亞大學（Columbia University）畢業的應屆畢業生瓊安．阿系絲（Joanne de Asis），屢次遲到被開除。但後來她被挽留下來，憑藉著熟練多國語言的能力，將債券賣給美國的西班牙與葡萄牙銀行，創造亮眼業績。並在其他業務認為8年期委內瑞拉公債（Venezuela Eights）不可能賣利息8%的時候，她打了好幾通電話給東南亞客戶，最終在一個晚上說服馬來西亞中央銀行用含息價買下。
阿系絲讓麥晉桁領悟到， 並非每位業務都必須和他一樣，領導者必須幫部屬拓展才能 。此外，他也學到其他領導課題。某次他忙著處理當日發行的巨額債券，告訴預約的面試者「必須下次再來」，沒想到對方和前海軍副部長有交情，他因此被說教一番。這件事讓他了解，必須尊重每一個人。
成為新手主管，麥晉桁陪下屬到各地拜訪客戶、聆聽他們的需要，藉此提升團隊的信心和銷售能力；同時告訴部屬：「 當你們走進我的辦公室，一關上門，就可以跟我說我很蠢。 」 他不希望因為缺少接受批評的雅量，而衍生管理問題，努力打造一個可以對他或是對執行的業務，說實話的環境。
製造拉近距離的機會，也要建立外部客觀評核機制
他製造各種與部屬拉近距離的機會，透過刻意在辦公桌上擺甜食，吸引人進來，與他們談天；讓冰淇淋三輪車在交易大廳販售，幫公司的人買單；也在辦公室裡惡作劇，倒沙進辦公室抽屜、在注重口腔清潔的銷售員話筒中放燻鮭魚，藉此釋放交易大廳裡日常的沉重壓力。
儘管煞費苦心建立團隊的凝聚力與情誼，當他邀請當時擔任楊百翰大學（Brigham Young University）副院長的湯姆．狄龍（Ton Delong）為公司諮詢時，狄龍直言，麥晉桁打造的文化，缺乏客觀的晉升標準，團隊認為必須與他交友、獲得他的喜愛，才能獲得升遷機會。即使實話令人難受，麥晉桁還是聽了進去，他立刻組成升遷委員會，且委員每年輪替，建立一套客觀的升遷評量標準，不再以他為中心拔擢優秀人才。
2001年7月，因摩根士丹利與添惠公司合併被迫離開執行長一職，2005年重返摩根士丹利，擔任董事長與執行長，2008年帶領摩根士丹利度過金融危機，2009年交棒後，現擔任投資公司科爾伯格克拉維斯羅伯茨（Kohlberg Kravis Roberts）高級顧問。
（本文取材自《摩根士丹利傳奇執行長麥晉桁回憶錄》，天下文化出版。）
本文授權轉載自《經理人》，作者：高季芃，原文標題：CEO也會看錯人，差點開除超強業務！華爾街傳奇執行長的領導經驗談
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