從瀕臨破產到被日本企業併購，群募平台MYFEEL從政大宿舍走向國際的蜿蜒創業路

「其實我一開始只是想募資而已的，沒想到最後是併購到這麼大的集團底下，」群眾募資平台MYFEEL創辦人暨執行長郭承錠（首圖左）笑著說，「但是當我跟DLE談的時候，椎木社長（椎木隆太，DLE集團創辦人）說他認為團隊獲得的成就感比個人重要，這樣人才才能永續發展。在那個moment（當下），我突然覺得如果能成為DLE集團的一份子，可以學到很多。」

今（2022）年11月，MYFEEL宣布獲得日本上市娛樂公司DLE（Dream Link Entertainment）集團3億日圓（約新台幣6,600萬元）投資，DLE同時取得MYFEEL過半股份，MYFEEL也正式成為DLE集團旗下子公司。

為什麼MYFEEL最終決定從募資轉向被併購？這一切必須先從這一個由3位年齡不及27歲經營，年營收卻破億的群眾募資平台成立的政大宿舍開始說起。

從品牌創業起家，才發現「團隊管理」與「財務」是未曾想過的創業家必備能力

2017年，郭承錠坐在宿舍書桌前，瀏覽著市面上的除濕機。「政大真的太潮濕了，但是市面上的除濕機等家電對租屋族很不親民，一來價格高、二來很佔空間，我們的宿舍也就幾坪大。」郭承錠說自己是個喜歡動手創造新事物的人，既然市場上有缺口，何不自己創業、從門檻相對低的「品牌」開始做起？

當時適逢電商崛起，郭承錠認為尋找OEM／ODM廠商合作研發新品也是一個大學生有能力辦到的事情，就這麼一頭栽入創業的世界。他表示，雖然自己年紀輕輕，但是仍能取得代工廠信任的關鍵，就是清楚的訴求：我們瞄準年輕租屋市場，而且只有年輕團隊才能理解年輕人的想法。當時剛當兵退伍、現任MYFEEL產品長的劉松淵，以及郭承錠的同學、現任MYFEEL品牌長的楊婷雯也是在那時候加入團隊。

不過創業除了找到需求與打造產品，還有很多面向是創業家必須學會的，例如2018年MYFEEL爆發的財務與辭職危機。

「我們之前向香港廠商訂了一個小型吹風機，我們付了（新台幣）200萬元的訂金，結果對方卻以無法製造為由違約，訂金也不退，我們當時還要把消費者的訂金退還，差點面臨倒閉。」郭承錠說，那次經驗不僅讓他意識到財務會計的重要性，還有團隊管理的寶貴經驗。

財務危機導致MYFEEL當時的團隊對於公司前景絕望，甚至開始質疑公司的目標到底是什麼，「那時候我們一週收到10幾封離職信，27人的團隊瞬間走了一半，客服每天接不同的客訴電話。」楊婷雯表示，他與劉松淵是當時仍然堅定地選擇留下的人，當時的低氣壓歷歷在目，但是他們認為樂觀的個性不僅幫助了自己、也幫助MYFEEL可以繼續走下去，「危機就是轉機，我在其他公司可能不會碰到這樣的狀況，那我就放手一搏試試看能不能在這個舞台發揮吧！」劉松淵說。

一番整頓下來，郭承錠重新調整了組織架構，改變過去組織擴張過快，卻沒有建立明確目標的營運方式，開始以「專業」為用才標準，同時將公司財務重新整理一遍，「如果讓我重新創業一次，我會在第一天就把財務整理好，也不會選擇跟自己同質性很高的人合作，而是選擇各領域的專業人才。」

這次危機，也開啟了MYFEEL從品牌轉型到群眾募資的契機。

從代理轉向群眾募資，尋長海外成長動能

除了財務面與用人的改變外，MYFEEL最大的轉變是在「團隊目標」。

郭承錠表示，那次危機後他意識到OEM／ODM的模式對於MYFEEL品牌並不會有太大的幫助，一來MYFEEL選擇的產品並不常見、代工廠少；二來代工廠的誠信與品質把關難以掌握空，所以MYFEEL從2019年開始只做海外小型家電品牌的代理，「但我們很快就就發現代理跟群眾募資的模式很像：我們幫忙行銷與曝光，然後出貨。」

從創業到轉型，MYFEEL在2年期間已經累積代理了上千家海外產品，具備強大的家電知識，是有本錢做垂直型的群眾募資平台的；另一方面行銷與曝光是團隊的強項，而且科技家電在群募平台的集資總金額每年都在50%～70%這個區間，是台灣消費者最愛的類型，在這3個條件下，MYFEEL正式在2020年成為一個以家電群眾募資平台為主的品牌。

從代理轉為群眾募資，差異是什麼？

「以前我們是代理很多海外品牌進來台灣，但是現在我們更希望把台灣的品牌帶出海外。」郭承錠說，這是為什麼MYFEEL擴張到馬來西亞市場，以及今年初要募資的原因，「擴充團隊、擴張國際市場、平台優化、投資其他相關業務，是我們募資的4個目標。」

DLE集團的海外資源，正是MYFEEL團隊需要的。

「未來團隊會變什麼樣子？」企業文化契合度與綜效，成為被併購首要考量

除了財務面的支援外，MYFEEL更需要的是營運綜效，所以2022年初就只鎖定從企業獲得投資。先前透過iDrip創辦人葉建漢介紹認識的DLE集團創辦人椎木隆太，便是相談的其中一間企業。

DLE集團主要業務是娛樂IP與遊戲相關，業務本身也是可以被群眾募資的標的之一，且DLE作為跨國集團，除了日本外還深耕美國、韓國等市場，這是MYFEEL最重要的目標。DLE旗下還有如展會品牌TOKYO GIRLS COLLECTION、與明星合作的公關Caravan Japan等子公司，這對MYFEEL而言更是強大的曝光資源。

但是所有跨國集團企業都有許多資源，真正讓MYFEEL願意加入的原因，則是DLE集團創辦人椎木隆太的人格特質，與其形塑的企業文化。

「椎木社長很重視人才，而且他覺得團隊成就比個人成就重要，例如他問我們的目標是案件數量最大化，還是要衝向案件少、但最高集資額？他給我們的建議是選擇後者，因集資額高代表成功精選出好商品，團隊成就感就會高。」經歷過團隊營運危機的郭承錠深深地被椎木隆太「永續經營」的這番說詞吸引，進而提出「被併購」的可能性。

劉松淵認為，或許是DLE處在娛樂產業的關係，椎木隆太的想法與做法都力求前衛、新鮮與創新，因此對於併購一事求的，不是過多的干涉，也不是立即的財務成績或是利益回報，而是找到共同目標努力耕耘，這對於一個剛剛轉型的年輕團隊來說，無疑是一個相對沒有壓力、可以繼續發揮自己才能的談判籌碼。

「我會說新創如果面臨併購時，一定要做好兩個準備：基本資料跟審視被併購後的綜效。」郭承錠說，無論是併購還是投資，新創一定會面臨非常嚴格的盡職調查（due-diligence，DD），公司過去簽過的所有合約、現金流帳務等等是平時就要整理好的。

至於綜效，不只是大企業要看，新創自己也要思考：雙方各自的優勢是什麼、綜效會發生在哪裡，以及被併購後的團隊會變成什麼樣子，「就目前來說，DLE開放且力求創新的文化與我們契合，而且他們沒有過多的干涉，所以團隊還能維持平時的工作節奏與流程，我覺得一切都很好。」

儘管更多的資源與成長動能，看似是對創業家、對新創來說極為美好的未來，但是在情感上怎麼面對「寄人籬下」的心情，郭承錠大方承認：「我收到估值的時候的確有過不捨，完成併購後也出現過半退休的養老心態，可是僅僅過了一天我就把放鬆的心情收起來了，我是為了團隊的願景與目標才做這個決定的，我不能停下腳步。」