收到Intel的併購邀請，該答應嗎？前Nervana台灣工程師談新創併購的3大經驗

「當時聽到要被Intel收購的消息，我們整個團隊都雀躍極了。」前Nervana工程師、現任MosaicML技術長暨共同創辦人湯漢林說道。

2016年，Intel宣布收購成立於2014年、提供加速深度學習演算法服務的新創Nervana，雖然未透露收購金額，但是據報導稱，收購金額至少為3.5億美元，「不過很快，我們就冷靜了下來捫心自問：進入Intel後，我們還能保持自己的企業文化嗎？」湯漢林說。

一直以來，「上市」總被認為是比M&A（Mergers and Acquisitions，併購與收購）更風光的出場方式，但是新創要能走到上市這一步並不容易，後者才是才是更常見的出場方式。根據TechCrunch的報導，從2020年7月開始到2021年6月的一整年中，M&A仍佔據了各種出場方式中88%的高比例，換句話說，相比走到上市，新創更可能面臨到M&A的情況。

湯漢林也從被巨人Intel併購的經驗當中，分享了併購該時該注意的細節，以及Intel的經驗與視野如何幫助自己再次創業，成立MosaicML。

先想清楚第一個問題：為什麼要被併購或收購？

被併購或收購對新創來說，意味著技術或產品獲得認可，但真正困難的決定在於——該答應嗎？湯漢林認為，應該先釐清買方收購的標的為何，才能進一步思考團隊的未來，主要可以分為以下2者：

1. 收購人才：企業要的是人才而非產品，這種狀況下創業者不僅要捨棄自己的產品，還要把自己的員工變成別人的員工
2. 收購產品：企業重視發展的綜效，所以才會要新創的產品，這時候創業者就要思考未來方向是否與收購方一致

湯漢林表示，後者是較常見的收購方式，雖然加入大企業後，新創的速度與彈性難以保持原樣，但是可以擁有更多的客戶、產生更大的影響力，而這些優劣勢並沒有絕對的對錯，該如何選擇，必須回到創業家自己的創業初衷。

「除了藉著企業的資源穩定成長獲利，原本的目標能否因為被收購而更好的被解決，也是值得思考的。」對於企業創投來說，在乎的是收購後為公司帶來的綜效，但是湯漢林認為，新創團隊也應該思考如何平衡資源與目標，以及被併購或收購後的綜效。

被收購後，該有個自我保護的「隔離泡泡」

「新創們最主要的擔憂都會是：彼此的企業文化能相容嗎？我們當然也不例外。」湯漢林分享，由於大公司環境與內部組織是相對複雜的，新創們剛剛進入，不可能馬上搞清楚狀況，甚至很容易馬上被要求要跟某些部門合作，「這時候就會花非常多時間成本在弄清楚合作關係上面，這其實不太健康，所以併購或收購後最重要的，就是要有個『隔離泡泡』。」

湯漢林解釋，隔離泡泡可以起到保護的作用，讓新創團隊保有自己熟悉的文化與工作流程，並且專心在自己的工作與產品上，再慢慢適應整個企業的組織與文化。

「隔離泡泡當時是由Intel主動提起的，他們也派了專人負責幫我們擋下與產品研發無關的安排，好讓我們專心在自己的目標上，也讓我們維持自己的彈性與企業文化，過了幾個月後才讓我們直接與其他部門對接。」湯漢林說。如果新創團隊遇到併購或收購，可以向買方要求一個「泡泡」的適應機制。

大企業的視野：突破技術至上迷思，並且適才所用

「加入大企業可以看到很多大規模運作的工作方式，但其中我覺得最重要的就是徵才。」湯漢林表示，在被併入Intel之前，Nervana的招募幾乎是以「技術能力至上」的思維在篩選，「我們當時似乎太強調技術含量了，在後續的合作上，可能就要付出更多的溝通成本。」

湯漢林舉例，Intel在招募上強調的不是技術，而是適才所用。

「Intel更加注重應徵者的職涯規劃能否符合團隊的目標，」湯漢林說，關於應徵者求職的動機、他們對未來生活的想像以及職涯發展的規劃，是自己以前從未注意過的，所以現在他們成立了新的一間新創公司MosaicML之後，也把這些問題視為審核應徵者的重要依據，「我們希望建立更平等與多元化的徵才制度。」