新創遇上企業合作案的球，該接嗎？AppWorks陳敬旻：看企業是否做好這3大準備

AppWorks Accelerator自2010年成立以來，持續輔導新創至今已12年，由畢業校友累積的創業者社群，共有超過400家活躍新創、1,400位創業者。目前仍以每年兩屆、每屆30至40家新創加入的頻率，持續深耕加速器計畫。

但在此同時，在AppWorks的創業者社群中，許多新創也已達到PMF、開始規模化他們的產品與商業模式，順利完成幾輪募資，合作的對象，也逐漸從中小企業，開始往金字塔尖端的大企業升級。

觀察到生態系這樣的演化，為了提供這些成長期新創更符合他們需求的服務，同時另一方面也可以幫助有決心創新的大企業，找到合適的新創夥伴，AppWorks從過去幾年開始把自己定位成橋樑的角色，陸續推出與不同的大企業合作服務，協助新創與大企業更有效率地對接。

例如，針對單一大企業的業務型態與需求，舉辦Corporate Day，邀請大企業內各事業單位的高階主管參加，與AppWorks推薦的新創校友展開媒合。此外，AppWorks也在2021年開始與緯創資通合作，啟動第一個企業垂直加速器Wistron Accelerator，同樣以每年兩屆、每屆招募5至10家新創的方式，協助新創與緯創更有效率地展開合作。

我們樂見有更多新創與大企業兩端，展開更多更具深度、更有策略價值的合作。但某種程度來說，新創與大企業就好比光譜的兩端，在事業規模、團隊DNA、溝通與決策模式等面向上，都有極大的不同。大企業在與新創尋求合作前，該如何準備？

我把這幾年在AppWorks Accelerator以及Wistron Accelerator的觀察與建議分享出來，希望幫助大企業更順利與新創合作，以達到雙贏成果：

近年企業積極成立創投、加速器，新創更謹慎與大公司談合作案

和3到5年前相比，我觀察到大企業尋求新創合作的態度，有非常明顯的改變。幾年前，多數的大企業看待新創，感覺比較像是好奇試探，例如大企業會安排較為基層的同事，參加AppWorks 的Demo Day，來聽聽看現在的新創都在做什麼，有哪些新科技和趨勢？蒐集完靈感與資料之後，回到大企業內部，普遍是繼續採取觀望的態度，比較少看到進一步的動作。

但這幾年不一樣了，許多大企業不再只是把數位轉型、內部創新這樣的字眼，當作象徵性的口號，而是真正開始動起來，從內部的組織調整開始做起，去落實創新的計畫。

我們觀察到越來越多的企業，開始成立企業戰略發展部門（Corporate Development Team）、企業創投（Corporate VC）、企業垂直加速器（Vertical Accelerator）等等，從投資、合作，甚至是商業併購的角度，更深入且大量的接觸新創，期望從企業既有的成功商業模式，再延伸出新的成長曲線，帶來永續的發展。

另一方面，新創通常因為初期業務規模小，會很努力爭取各種合作機會，所以在幾年前，大企業好像站在比較高位，可以去挑選要與哪些新創合作。但我們也觀察到了一些變化，例如，在 AppWorks Accelerator的內部活動上，過往大多創業者學長姐，在回來分享與大企業合作的秘訣時，常常都會提到：剛開始犧牲一點，免費做、客製化，都是常態。

但這些年來，新創也逐漸學習到，並不是每顆大企業丟過來的球都得接、每個合作機會都適合。在時間與人力都有限的情況下，許多新創開始審慎評估與大企業合作所帶來的策略價值，進而去調整合作優先順序。

企業接觸新創前的準備

對大企業來說，不管是推動數位轉型、內部創新，都是重要且長期的策略佈局，需要有更為清楚的戰略藍圖。對內，這有助於協調與溝通，甚至需要改變團隊原有的工作模式。對外，則可讓外界擁有對於創新成果的合理期待。

因此，大企業在正式展開與新創的合作前，建議可先從以下幾個長期的策略面向去思考，而非僅是短期的戰術與執行，將更有助於後續推動計畫時能夠更順暢：

1. 形成由上而下的高度決心

許多積極推動創新的大企業，都已經是成功的上市櫃公司、甚至是世界500強的巨型企業，規模可用家大業大來形容。領導者在思考創新的時候，通常是為了5到10年後的長期策略，希望延續現在的成功，持續保持領先位置，爭取更多的成長空間。

但也正因為如此，在分工與層級完整的內部結構下，公司內負責執行的員工們，通常很難以領導者的策略視角來綜觀全局，在思考創新時，著眼的角度，通常會特別關注在自己手邊的業務上，不一定會跟公司未來的發展方向相同。

此外，在大企業原本就已成熟的產業結構中，若要帶入新創的合作，通常需要事先調整安排既有的部門分工、組織設計，甚至得更動原有的工作模式與排程，才有辦法完整對接新創的新技術、新商業模式。這樣大幅度的變動，很難從既有組織型態中，由下往上改變現有的體制，需要由上往下給予指引、調度安排。

由於與新創的合作，從PoC到完整發展成為Business的過程，等同於開展一個新產品線、新商業模式、甚至是新事業體，往往需要數年的時間才能開花結果，短期內不一定能在營收與獲利上產生明顯貢獻。

若由上而下推動與新創合作的策略目標，並在內部設計出相對應的激勵機制，將更有助於在這件事情上，形塑出上下一致的決心與行動，避免員工因為對於公司策略發展缺乏全盤理解，僅關注短期KPI，而缺乏與新創合作創造長期價值的動機。

因此，在與新創開展合作前，大企業必須要先在內部形成由上而下的高度決心，高階主管也需要一定程度的參與，層級越高越好，這樣才能從更高度的視角與資源，去點燃更多與新創合作的火花。

例如AppWorks Accelerator #7、Wistron Accelerator #1的校友、開發車隊管理平台的3drens，在緯創加速器期間，除了與事業單位的Mentor激盪出商業合作案，結合雙方的產品與服務，攜手開發知名的國際物流客戶外，3drens共同創辦人暨執行長余嘉淵，也在加速器內部的活動上，認識到緯創董事長林憲銘。

活動後，主動寫信給致意，不僅親自回覆，還協助3drens串接合作機會給集團旗下其他事業部主管，大企業領導者或高階主管看似很簡單的一個小動作，卻可以帶來更多預期之外的可能性。

2. 確定5至10年的發展方向

剛開始嘗試與新創互動的大企業，當被問到希望和什麼樣的新創合作，常見的回答是「什麼類型，我們都歡迎」。雖然有這樣開放的心態，是很好的前提，但這往往也反映出，在尋求與新創的合作上，缺乏決心、目標與方向。

建議大企業需要先下定決心來制定未來5至10年的長期策略目標，以及數位轉型的大方向，並從中選出幾個希望透過與新創合作來共同探索的主題。

如果不希望被主題所侷限，另一種方式，是定義出幾個目前內部仍在找尋答案、開放式的問題，讓新創能夠聯想發揮來回答，這些問題，也可視為未來中長期，大企業希望解決的問題、達成的目標、希望發展的策略。

例如：如何以新型態活化既有IP？可能就會有NFT、Play to Earn、AR、VR等可能性；或者是：希望提供更貼心的客戶服務，合作範圍即可能涵蓋：AI、OMO、數據分析、加值訂閱服務、現金回饋等。這也是一個能夠幫助畫出合作方向的方法。當有了比較明確的方向，在尋找潛在合作新創時，也將更有效率，比較不會像大海撈針。

3. 持續更新自我介紹

許多大企業的公司品牌、主力產品、商業模式，大多都已眾所皆知。但我們在訪談新創時，發現到一個現象：許多新創對大企業的認識，其實很有限，大多來自於既有印象，或是新聞媒體的報導。

但同時，大企業其實是一個有機體，組織會隨時間持續進化、產品線會推陳出新，商業模式也會有新的延伸與嘗試，而這些計畫，新創通常少有資訊管道能夠事先了解。

也因此很多時候，當大企業釋出合作意圖，反倒新創會直覺認為，自己現階段所能提供的產品與服務，和目標企業貌似沒有什麼綜效，所以對於這樣的合作機會沒有想法、興趣缺缺，而這常常只是因為對於大企業的全貌沒有充分瞭解所致。

所以想提醒大企業，在尋求新創合作之前，可先依據上述兩點，先形成由上而下的高度決心，並確定未來5至10年的發展方向後，可針對最新的進展，持續更新一套方便對外溝通的自我介紹，這其實是一個很重要但常被忽略的步驟。

企業需保持耐心、虛心與包容心與新創合作

大企業與新創雙方畢竟是兩種不同的DNA，在展開長期的策略合作前，大企業需要有更縝密的策略思考，以及更為充分的準備，並調整好自己的心態：對合作成果的醞釀要有耐心、對合作沒有成果的可能要有包容心、對自己不擅長但是對方強項的部分要虛心。以上是從協助企業與新創合作的過程中，所觀察到，並歸納出的幾點建議給大企業參考。

AppWorks相信促成更多大企業與新創的對接合作，能夠創造雙贏的局面，幫助成功的大企業延續影響力、幫助有能力的新創更有效率的規模化。

AppWorks從協助緯創打造垂直加速器開始，未來預計延伸至不同的大企業，提供更多不同的服務，在這個面向上，相信很快就還有更多值得分享的觀察與建議，也期待大企業與新創都能透過這樣的方式，一起學習與成長