江旻峻觀點：給 A 輪募資者的建議，當一個 Resource Manager

隨著基石這幾年的投資，慢慢的有些 Seed Stage 的 Founder 也開始往 Series A 邁進，每個 Stage 的 Founder 得要有不同的 Mindset 以及相關的 Skill Set。這篇文章就是將我們跟一些早期 Founder 以及 Growth Stage Founder 間的對談，Growth Stage 的 Founder 將他過去用錢的體會與經驗，如果回到我的 Series A，我會怎麼樣去運用這筆錢？我節錄整理下來的幾個小 Tips，希望可以讓進入 Series A 這個階段的創業者，有不一樣的思維，來思考怎麼運用公司的資金。

從創辦人到 CEO 的心態轉換，為規模化做準備

CEO 這個角色並非你天生就會的，這也是得要學習，而且隨著公司的規模擴大，你就要去加強 or 將你 CEO 個人的資源投注在不同的地方。很多時候，CEO 一開始可能會是個很強的工程師、業務，單憑著個人在某方面的出色能力，看到了某個問題需要被解決，然後就直接上陣開始做生意。

到了第一次對外募資後 (假設叫天使輪或種子輪)，手上的資源開始變多 （但還不是那麼多），大多數的 Founder 就會開始做一些 Hiring。這時候 Hiring 的想法還是會偏向用新鮮人或者是經驗比較不夠的人為主，讓原本公司的初始成員帶著這些新人去做事，多一些人力去擴張，而 C level 的人當成第一線的主管。主要原因也是有經驗的人比較貴，要能吸引他們加入，通常 ESOP 會是個不錯的配套措施。但多數基於現實考量，還是會從初始員工裡面，希望開始培養出一些小主管，可以為未來更大的組織規模做準備。但因為失敗率也高，好的人才難找，要能當好的主管的人才更難培養，所以 C level 的人有時候就會卡在這個小主管的位子，難以抽離。

這時候的創業者，在一般公司的架構中會比較像是業務經理、技術主管這樣的 Function，比較在前線奮戰，如果同事有時候比較不能打，Founder 就會跳出來要一個打十個，這樣的狀況一定會發生。但 Founder 要提醒自己的是，創業是要比氣長的，所以必須要有「長期思考」的觀念，特別是如果你有跟投資人募資，那「規模化」一定會是你未來幾年的課題。要能夠規模化，一定需要組織戰，而非個人英雄 One-Man Army 可以解決的。

不只要營收成長，還要逐步制度化導入組織架構、管理與組織規章設計

這時候就是創業者第一次不舒服的開始，有些事情你得要學著「放手」、「授權」讓你的人可以獨當一面，中間一定會經歷員工犯錯的階段，這樣的容忍度你可能要有，說不定以兩三個月為週期，一個週期結束你就可以知道成功或失敗，然後再調整，然後繼續再來。但你的時間並不多，也許就是個一年到一年半的時間，你與整個組織就得要成長到像是 Series A Stage 的公司。

員工需要成長，創業者也要成長，讓自己變得更像 CEO。有些以技術與產品出身的創業者，在這個階段之前，想的可能還是以產品怎樣優化，產品的 Road Map 在未來一兩年想要做到怎樣的功能為主要課題。但這時候的你，更像是個 CTO or CPO 多一些，CEO 的味道少了一點。我們這時候會建議 CEO 試著要扛起更多 Sales 跟 BD 的角色，至少你要知道你怎麼樣把你現在的營收，翻倍再翻倍，要有比較 Actionable 的 Plan，而非只是到時候 try and error。因為下一個階段的投資人，更看重的是規模化，而非是上一個階段的投資人，他只要確定可能會有 PMF 就 OK 了。要能讓投資人有信心相信你可以規模化，光是技術與產品的提升，是不夠說服力的。

同樣，也有些 Founder 比較像是 Sales Head，很會 close Deal，但他有沒有能力將他的 Sales 能力轉移至他的 Sales Team 可能就會是個關卡，會賣的人不一定會帶 Team or 培養團隊，所以得學習，甚至有些人會開始做自己 Sales 的教材或者是 SOP 之類的東西，讓這件事可以有機會被「規模化」。一樣，下一個階段的投資人也是問你能否翻倍成長，你能否培養出五個你讓營收翻五倍？這是你的功課，但同時你也得要學習成為 CEO，你是否有考量到產品與策略上的規劃，你是否有花時間在其他單位的組織上，還是你只是放給其他的 Co-founder 以「人治」的方式進行管理，還是你已經開始建立一些系統，讓系統可以幫你降低管理的 Loading 以及提升管理的效率。

上面的例子，都是一些 Early Stage 創業者會經歷的各式各樣挑戰，這也是基石創投作為一個 Early Stage Investor 會陪著創業者解決的問題。每個問題都沒有標準答案，不同的團隊就有不同的解法，所以除了業績上給予建議外，其實更多時候反而是組織架構、管理學上的 Know How 分享，甚至是各類組織規章設計慢慢導入 (這邊得要取得一些平衡，因為畢竟你還是 Startups，不可能像大公司那樣完整整套的導入，但就是從簡單的架構，慢慢的讓他變完整)。

不要永遠當公司最聰明的人，Series A 的 Founder 必須釋放產能

通常 Series A 的 Founder 可能可以募集個 USD 1-3M 以上的金額，這時候因為資源比較多、組織規模相對比較大，所以怎麼「用錢」就是另外一門學問了。對於 Series A 的 Founder，我們的大原則建議是當個「Resource Manager」。

顧名思義 Resource Manager 就是分配資源的人，你怎樣善用你手上這筆錢？許多 Founder 就會依照上一輪的使用方式，在持續擴大投資，只是你這時候的錢可能更多了，你可以請更多 Entry Level or Middle Level 的人。但如果從組織管理的角度，你這時候更需要的是訓練這些人怎麼樣來跟你要手上這些資源，這句話背後的意涵是，你開始授權更多給你的 One Down 了，他們也要開始「動腦」去拿這些資源，自己提出 Proposal 說服你給資源，或者是要學著去做一些跨單位的溝通，Get things done。

這也是為了長期規模化做佈局，有些 Founder 在這階段還是很享受自己發號司令，享受自己是公司裡面最聰明的那個人的感覺，但這會造成員工覺得「反正老闆說了算、就聽老闆的去做」，這樣反而扼殺員工的成長。另外如果公司內部短時間內培養不出這樣的人才，那你就要考慮去找外面的高階人才，去用比你厲害的人。通常這類的人也許是大公司待過有經驗的人才，或者是待過 Startups 的中高階人才，他們通常也在過去的經歷裡，學會了組織管理、要資源等能力，也慢慢的會將公司的某些 Process 制度化，而制度化有時候是規模化的必要之惡 (也不一定是惡啦，在這階段通常是好的，會被稱作惡的制度化，有時候都是很傳統的老公司，太不能變通的那種制度，才會是惡)。

雖然一句當「Resource Manager」看起來很直接與簡單，但背後的思維則是在組織面、文化面以及 Founder 自己釋放出自己產能的一個作法，不然你就會是那個被茶米油鹽淹死的 Founder。多數的 Founder 在越後面的階段，大致上要做的事情只有兩個，一個是思考公司的長期策略，另外一個是做好投資人關係，不管是既有投資人的關係維護，或是對新投資人的募資。

以上是 Resource Manager 的觀點，我認為對於 Series A 的 Founder 可能是最適合採取此做法的最佳階段，也將這些討論分享給各位創業者。

本文授權轉載自基石創投，作者 Brandon 江旻峻。