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目標是把新創賣給企業!RMI 台灣執行長:別隨便拿創投的錢,要看準帶動資源

侯俊偉攝影

在踏入金融業、加入花旗銀行之前,出生、成長於新加坡的莊劍偉(Ken Chuang)曾於新加坡航空擔任飛行員。作為波音客機的領航者,除了掌舵之外,還需在高度壓力的環境下,穩定人心、確保客艙內所有乘客的人身安全,且保持當機立斷的決策力,這些從駕機時期培養起的能力與特質,影響莊劍偉過去 20 多年來的每一段職涯經歷。

2000 年,新加坡花旗銀行開始推動數位銀行,當時,為了打破舊有金融業思考模式,急需找一位可以「打破框架思考(Think out of the box)」的非傳統金融人才進入組織,莊劍偉就在這樣的因緣巧合下離開了機師崗位,進入花旗銀行任職。

Rainmaking Innovation TW 執行長莊劍偉(Ken Chuang)
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「花旗當時需要一個策略性人才加入 Strategy & development 部門,過去我在當飛行員時,飛機在空中是以時速 897 公里到 900 公里在跑,在這樣的速度下決策時間只能濃縮成零點零幾秒,他們看重的是有速度且能準確找到痛點的人,因此我才有機會進到花旗銀行學習。」回憶起轉職踏入金融產業的經歷,莊劍偉仍強調是機緣推波助瀾的成果,而離開花旗後,莊劍偉轉往大華銀行,同時也開啟了他與台灣之間深厚的緣分。

投資人養成之路:從金融業到顧問業

「我到大華銀行後開始接觸 payment(支付),而台灣有 28 家銀行背後的支付系統是由我們做的,當時我以總經理特助的身份時常往返台灣與新加坡,對台灣的認識也更深。」結束在大華銀行的工作後,莊劍偉投入同樣以「支付」為業務核心的 Mastercard,並持續於金融產業深根。

2011 年,莊劍偉離開了金融產業進入惠普公司(Hewlett-Packard Company、HP,簡稱惠普)擔任金融事業部亞太區暨日本總經理,協助客戶進行數位轉型、提供無邊界支付的解決方案,同時,也挖掘技術實力堅強的新創,並以較小規模的資金開始策略投資新創公司,是促成莊劍偉踏入新創生態的重要契機。

2016 年,適逢四大會計師事務所轉型,資誠聯合會計師事務所(PwC)開始於亞太區找人負責全球金融服務創新中心(Global Finance Service Innovation Centers ,GFSIC)的相關業務,「有時你不繞路,便會在行經的路上遇上對的機會,PwC 就是轉捩點,」莊劍偉提到,2016 年前後,包括 PwC 在內的四大事務所從那時開始切入『串接資源與媒合』的商業模式,而當時 PwC 最大的客戶為金融業者,因此過往的經驗使其能更有底氣地扛起亞太區業務。

「有時你不繞路,便會在行經的路上遇上對的機會,PwC 就是轉捩點,」莊劍偉提到。
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「新創需要企業資源,企業也需要新創的協助,透過破壞過往商業模式和產業結構,創造新的價值。」除了金融產業經驗外,莊劍偉從 HP 開始便有鏈結新創與企業的經驗,因此更能勝任兩者之間的橋樑。

2017 年底,莊劍偉隻身前往中國加入一資金規模達數百億人民幣的基金公司,然而因為工作與文化習慣上的差異,隔年 7 月便決定離開該單位回台接手 Rainmaking Innovation TW 執行長一職,莊劍偉表示,過去在 PwC 時期便以甲方(贊助者)的身份結識 Rainmaking Innovation(RMI) 成員,也曾於 2017 年擔任當時一金融加速計畫的導師,才會有後續的合作產生。

「恰好當時我離開中國回到台灣,他們想找一個相對熟悉台灣創業生態的人,就重新與我聯繫上。」莊劍偉提及,自己與台灣的連結除了工作上的關聯之外,由於父親在新加坡從事鋼材行業,一直以來與中鋼有密切往來暨合作,長久以來在台灣的人脈連結本就頗深,有助於 RMI 在台發展。

投資新創看什麼?找到企業需求,目標把投資戶賣給大企業!

RMI 的總部位於英國倫敦,該公司於世界各國共有 26 處辦公室,主要營運五個事業部,企業總估值加上投資團隊總資產達 488 億台幣,資金規模則有將近 300 億;除了較為人所知的加速器計畫之外,RMI 目前適逢轉型階段,公司內部已決議逐漸縮小辦理加速計畫的時間與預算,從加速投資新創轉而變為企業投資(CVC)。

「過去我們在世界各國舉辦加速計畫,透過散投的方式投資一個團隊約 2.5 萬至 3 萬美金、拿走 5% 到 15% 的股份,目前我們仍持有 900 間新創公司的股份。」莊劍偉解釋,現階段集團以新創與企業的媒合、顧問作為主要商業模式,其客戶部分來自世界 500 強企業,因此對於新創而言,獲得 RMI 的投資等同於拿到被企業併購或是投資的入場券。

狹新創加速育成十三年的經驗,轉型後的 RMI 在過去五年之內累積成功退出 5 間新創公司,最近一家公司更以 500 萬美金出場,相比進入時成長了將近一百倍之多。

「當我們有企業的需求,便更能精準設定投資標的、且更有效地進行投後管理。」莊劍偉提到,企業的需求是集團最重要的資源,對於投資人而言,投資新創最主要的目的是將其養大、養強,是其在更有競爭力的情況下被企業收購。在如此前提下,RMI 投後管理的目標很明確,這對旗下的投資組合也是一種保障。

「新創會知道我擁有什麼樣的資源、可以怎麼幫助他;相反的,站在新創的角度,他們應該要找的是『戰略性』投資人而非『財務性』投資人。」他補充說道。

莊劍偉認為,新創在接受投資人投資之前,應該清楚了解該投資機構是否具備你所需要的資源,拿「對」錢是首要的考量,而什麼樣的資金是「對」的資金?他提到,這端看投資人在其中扮演的角色,以及創業家是否了解市場的樣貌,才能不被投資人牽制、帶領團隊走在對的航道上。

投資只是加速:被 RMI 看中的標的,必有自行獲利之能力!

RMI 就像是新創與企業的中間人,依照企業端的需求選擇投資標的,如目前 RMI 在台灣主要投資的領域包括保險科技、金融科技智慧城市、智慧醫療、智慧農業、智慧製造等,除此之外,近期也特別關注 5G 周圍的應用,包括跨產業橫向與縱向的使用情境,如:5G 使用在智慧醫療等。

為了擴及以上各類型產業,RMI 從南至北共設有四個辦公室,分別位於台北、林口、台南與高雄,而每個辦公室面對的團隊屬性也略有不同,主要根據當地團隊的性質區分業務。

「對新創團隊而言,我們最大的優勢是國際平台,全球共有二十六個辦公室,且直接對接五百強企業。」莊劍偉說,他們絕不會為了供給去找需求,運作上肯定是依據企業的痛點去找新創解決方案,若是沒有辦法在其投資組合中找到合適的媒合對象,便可從過去十多年來於各地辦理加速器的團隊資料庫中尋找潛在的人選,待談定戰略合作書後,才考慮是否投資。而若該新創沒有資金需求,對接成功後的服務費也可透過 service for equity 的方式獲得其股份,這是為 RMI 另一種可行的商業模式。

「簡單的來說,我們可作為直接投資者,或是用股份交易來做投資與顧問工作。」莊劍偉進一步解釋,對於投資人來說,速度會是衡量成效的標準之一,整個市場變動過於迅速,會被 RMI 看上的投資標的,一定得具備自行獲利的能力,而非倚賴投資人的資金來養活團隊。

挖掘傳產二代龐大資金,找到台灣投融資的新破口

RMI 進入台灣之初,為了更加了解台灣新創發展的背景,針對台灣新創、企業的需求,以及政府政策、國家及私募基金狀況做了一系列調查。在政府政策方面,多著重在法規以及政策面,除此之外,也根據新創補助案、國家基金的多寡來判斷對新創的友善程度。

「360 度去觀察創業環境和政府政策,才能了解我們應鼓勵新創往外走、還是帶著國外的團隊進到台灣。」莊劍偉提到,除了政府之外,針對台灣企業(包含傳統產業)對於新創的看法,莊劍偉也透過自身人脈與傳產一、二代進行了深度的交流。

「360 度的去觀察創業環境和政府政策,才能了解我們應鼓勵新創往外走、還是帶著國外的團隊進到台灣。」莊劍偉提到。
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「台灣有一大部分的資金在傳統產業裡面,但對於傳產一代而言,賣一個螺絲只賺兩分錢,拿兩千萬去做投資,對他們而言便是『我要賣多少螺絲才賺得回來』的問題,因此新創不容易從他們手中募得資金,但二代不同。」他解釋,二代作為未來接班人,他們思考的是與智慧製造的新創公司合作,可將原先兩分錢的螺絲透過技術的導入降低成本,傳統產業亦可透過轉型而有跨界運用的可能。

「這些 45 歲以下的二代們,也是我們在觀察台灣產業、協助企業轉型必然得接觸的重要夥伴,他們是否接受新創、投資新創、我們如何說服他們,都是我們需要瞭解的事情。」他提到。

搞清楚投資人帶動的資源!莊劍偉:新創不要隨便拿投資人的錢

莊劍偉認為,台灣的投融資生態需要更活躍的資金流動,就目前的觀察而言,台灣創投普遍資金規模偏小,而創投為了追求內部回報率(Internal Rate of Return,IRR)通常會希望在比較短的時間內可以將新創推往下一個階段,RMI 期待在投融資生態內帶入更多企業資金注入的可能性,同時也提醒新創在接觸投資人之前,也必須了解投資人背後的資金權力結構,以及創投在投資前後背負的壓力。

所謂的知己知彼才能戰勝,理解投資人,才能在開始尋找資金之前搞清楚公司的需求,究竟拿錢是出於哪些考量,若只是單純尋求資金,是否有其他管道可以融資?

「新創不要隨便拿投資人的錢,拿錢的第一週很開心,戶頭突然多了好幾個零,但後面一年會被追得很辛苦。」莊劍偉提醒,對於投資人而言,報酬率得看 IRR,其投入在新創的資金也是成本,之所以為「成本」,是因為若非企業創投,任何創投基金背後都有來自金主的壓力,其收入是根據案子獲利的幅度來做調配,其抽成的幅度大概落於 1% 至 2%,甚至有時會拿到 0.5%。

「因此創投希望新創順利且盡快退出、加速成長是人之常情,當新創不退出、不成長,或是無法募資下一輪、里程碑無法達成的時候,創投則必須承受 LP 給予的壓力。」莊劍偉認為,除了新創應了解創投處境之外,創投也須放下身段,與新創踩著相同步伐前進,他補充說到:「VC 不應該高高在上的跟團隊談,我常跟團隊說,我們是在一條船上,一起上這艘船便要有共同的方向。」

莊劍偉認為,除了新創應了解創投處境之外,創投也須放下身段,與新創採同樣的步伐前進。
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離開飛行員身份將近 20 年,莊劍偉彷彿換了一種方式領航,克服亂流和雷擊、穩定人心,帶著金主提供的汽油,為新創加滿油,期待新創自行起飛的同時,也期待領隊飛翔。

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