2019 年甫成立的初早期創業投資公司蜂行資本（Hive Ventures），分別由出生成長在新加坡、美國、台北的三個創辦人所創立，血緣上同為台灣人，但在 2007 年相識於上海之前，他們各自生活在相隔 15 個時區的城市裡，擁有截然不同的成長背景。
蜂行資本創始合夥人之一的王浩威（Will）出生在聯考教育體制下的軍公教家庭，求學過程相對順遂而保守。然而政大新聞系畢業的他，並沒有選擇到媒體任職，反而在服完兵役後便打包行囊前往美國攻讀研究所。「當時的我比起成為一名記者，更想有機會進到大公司吧。」Will 不吝地分享道，旅美期間 Will 投入電信領域的研究，歸國後便也順理成章的進入台哥大集團任職，一待便是八年。
而同樣也接受東方硬式教育的還有李彥樞（Yan）。因為父親工作的緣故，Yan 整個孩提時代、到高中畢業後從軍都在待在新加坡，直至退伍後回到政大廣告系就讀之前，台灣對他而言基本上僅僅是血緣上的故鄉。「因為個性使然，我從小就對創業感到憧憬，雖然同在硬式教育下長大，我反而沒有那種被束縛住的感覺。」來到台灣的李彥樞發現，想要在政大找到可以合夥創業的工程師相對困難，隻身一人在台灣也沒有足夠的人脈，於是他選擇在大三時進到廣告公司上班，爾後協同公司前輩成立創集團（TRON），真正實踐他渴望創業的心志。
在遠離亞洲將近 15 個時區外的加州，陳柏雨（John）出生在相對鼓勵創新的教育環境；由於父親陳五福早在 90 年代便在美國投入科技創業，過去也曾於矽谷成立多家成功上市或者被收購的公司，因此，陳柏雨在康乃爾（Cornell University）就讀電腦科學（Computer Science）期間，便有機會進到矽谷新創實習。「我畢業時剛好遇上 2001 年的網路泡沫，所以我進到的第一間新創在四個月後便惡性倒閉，第二間公司則撐了七個月，第三間做了四年左右也不行了。」John 提起往事時顯得雲淡風輕，在矽谷的六年，雖然坐擁還不錯的薪水與舒適的生活品質，但他卻感覺十分空虛：「我那時候覺得，再這樣待下去可能什麼也做不了，所以決定要離開。」
2007 年，三個各自懷抱理想的青年，飛往魔都上海，在中歐商學院相識，展開往後 12 年至今的創業旅途。
公司上市之後，身價破億的他們卻執意回台辦創投？
「去到上海中歐商學院讀 MBA 的第二天，我就在球場碰到 Yan。」John 笑著回憶，兩人結識後才發現原來彼此是對門的室友，由於他們的房間位於宿舍二樓的尾巴，剛好與其他寢室隔了一道防火牆的距離，心血來潮的他們便用浴簾隔出了一個角落當作兩人的客廳，把鞋櫃、傢俱都大喇喇的擺上了走廊，「有了客廳還不夠，我們還買來的瓦斯爐，成天在走廊上煮泡麵，當作自家廚房。」Yan 笑著補充道，來到這裡，李彥樞終於找到理想中的工程師隊友，在那七個學期間，他們一起上課、打球、吃飯、到同樣就讀 MBA 的 Will 家吃飯、打橋牌，同時，也一起創業。
第一次創業的契機始於第三學期的一堂創業課，當時台上的業師正在教授 MarTech 相關課程，三人在短短不到兩小時的課堂上透過傳紙條交換想法，「在那堂課中堂休息的時候，我們已經在想公司名稱了。」Yan 提到，從雛形到公司成立總共經歷了約一年半的來回討論，2009 年，三人於上海的一間八坪不到的小會議室裡，創辦了bShare，看好社群網路平台崛起後的那股數據商機，進而打造一次對接上百個網路平台的插件，背後所帶來的巨大流量也使 bShare 迎來莫大的成功－他們後來成為中國最大的社交分享服務。
隨後經歷了拒絕百度收購、瀕臨倒閉、大規模裁員、2014年最終選擇由大型數位廣告技術集團愛點擊 iClick 收購，iClick也在2017年成功於美國納斯達克上市。
然而當 iClick 市值突破 5 億美金，三人身價也跟著水漲船高時，他們想著並非財富自由之後如何享受果實，反而是回到源頭鼓勵後進者投入創業，並想著能為台灣創業圈再注入另一股活水。
Hive Ventures的誕生：不單純的投資，還跟著一起創業！
提起回台成立創投的緣由，Yan 表示：「雖然除了 Will 以外，我們並非土生土長的台灣人，但也因為我們離開台灣那麼久，卻還是在創業過程中深刻感受到，許多前輩願意諾用自身的資源幫助後進在國際上發展，而台灣媒體卻總在罵台灣創業環境不好，說台灣是創業沙漠，這個衝擊感加深了我們想回來做些什麼的想法。」
2019 年，王浩威（Will）、李彥樞（Yan）、陳柏雨（John）三人，成立了規模約 1500 萬美金基金的蜂行資本（Hive Ventures），其中包含國發基金、個人、企業以及家族辦公室的投資，其單筆投資金額通常落在20到50萬美金之間。
蜂行資本創立至今已逾九個多月，過去這段期間共已接觸超過 300 間新創公司，數據統計至去年（2019 年） Q4 階段已有超過 110 組團隊主動參與會議，最終進入投資階段的共有四家公司，而他們所關注的多半還是圍繞在本身具有相當經驗的AI、IoT 等項目，目標階段鎖定在種子輪到 A 輪之間的團隊，尤其關注已具有產品或服務雛型、募資輪次進行到 Pre A 輪的新創公司。「在這個階段我們更能看出團隊的能力和執行力，也更清楚做為投資人的我們，可以為團隊帶來哪些資源或組織管理上的幫助。」Yan 補充說道。
在評估是否投資的標準上，蜂行資本也有一套自己的準則。除了考量到產品、市場、團隊、技術實力之外，三位創辦人特別看重新創公司可能為社會及環境加乘的貢獻，也就是所謂的社會影響力；當然，除了量化的角度以外，相較於其他創投，蜂行資本自稱為具有策略投資價值的財務型投資人，因此，在確定投資之前，亦會考量到自身所能提供的資源是否足夠團隊成長，Yan 指出，在投資前他們必須保證協助團隊對接到 5 個以上有用資源，無論是供應端、客戶端或是可能的平行合作對象，除非自身資源能為團隊帶來應有的價值，否則便不予投資。
「我們主要會去看擁有 Data、會產生 Data、使用 Data 的團隊，除了直接與數據相關的題目外，相關的垂直領域，包括智能經濟、零售、工廠、企業、農場都是我們可以 cover 到的。」Yan 額外補充道，台灣深根智慧醫療領域的新創也不少，但因為現階段醫療領域對三位創辦人而言較不熟悉，且醫療牽涉到更多複雜的專業知識和技術，因此在評估上會稍嫌緩慢。
未來三年，蜂行資本計劃投資十五到二十組新創團隊，這對一檔 10 年期的基金來說，算是少而精的投資組合，Yan 解釋：「因為我們傾向更深的涉入團隊發展，比起創投，我們更希望將自己定位為『投創』，也就是投了之後跟著創業家一起創業，成為團隊的最佳第六人。」
什麼是「最佳第六人」？
以籃球場上的球員分配來做解釋的話，最佳第六人雖為板凳球員，既不是後衛、也不是前鋒、中鋒，卻能在團隊成員尚不完整時補足缺口，畢竟一個 A 輪以前的早期團隊勢必無法扛起完整的組織架構，「面對新創，我們希望打的是補位戰，讓團隊除了早期 CTO、CFO之外，還能補足市場、產品、財務等相對應的需求。」Yan 提到，過去三人創辦 bShare 到併購、上市的經驗正好能作為如今輔導新創公司的最佳教材，同時，他們也協助新創團隊避開風險，走較為明亮的路。
這樣一面投資、一面陪跑的風格在台灣創投生態中甚是少見，基本上早期只有加速育成機構才能做到，然而台灣的加速及育成機構多半不涉投資，對於初早期的團隊而言，資金仍是當務之急，「來找的團隊也大概了解我們的風格，現在有很多創投決定投資很快，主要是希望透過量來分散可能的風險，但我們主要還是希望能提供價值，尤其現在的創業者越來越年輕，他們可能有好的技術，但在對外及市場面上並無太多經驗，我們若能就這一段幫助他們，讓他們有所成長，無論是接觸到更多可能的合作夥伴或者推進到下一個輪次，都能形成更友善的循環。」Will 提到。
舉例而言，蜂行資本決定投資縮網址平台 PicSee 之前，彼此在半年之內幾乎每個月都見面開會，除了給予產品和商業模式上的建議之外，也提供創辦人優化產品的方向。
「PicSee 是蠻不錯的團隊，也做得小有成績，基本上整個台灣創投圈都看過他們，卻很難下定決心投資，主要的原因還是在於他們仍處於 pre-revenue 的狀態，雖然月活躍使用量可以達到 1.5 到 2 億人次，但是還沒有找到將 Data 與商業模式串連起來的方法。」Yan 分享，目前蜂行所投資的四間新創，其中也包含 pre-revenue 團隊，事實上，投資尚未獲利的新創公司對於創投而言是相對困難的，主要原因還是來自 LP 以及未來募資上的壓力；然而，蜂行資本除了部分創投基金來自於創辦人本身外，參與注資的 LP 也多半為創業人士，LP 與 GP 之間存在默契，期望透過資金的挹注將資源回饋給下一個世代的創業者。
Yan 補充說到：「雖然不是每一個新創團隊都需要花費長時間、手把手，但這是我們帶領團隊的一種方法，透過經驗的傳承，跟著他們一起找到 Product market fit，這也是為什麼我們喜歡投資 Pre A 輪團隊的原因。」
發揮「投創」的價值：You’re great, but we can help you fly！
蜂行資本的三名創辦人由出生地出發，在上海創業後再次往世界發展，繞了一大圈最後選擇降落台灣，這不單單只是懷抱對於故鄉的情懷，他們同時也看好台灣在亞洲創新生態所扮演的地域性角色，在中國被貿易戰所困的此時，台灣新創團隊的優勢更可以在亞洲地區有所展現。
所謂的理想狀態，並非把市場上資金的供需平衡作為指標，因為 VC 的工作本就是找出最好的，並集中資源使其成長空間與利益最大化，而每一個創投對於尋找「最好的」案子也有不同的認知與方法，對於蜂行資本而言，未必足夠成熟的團隊就是「最好的」指標，反倒是傾向於如何在資源與資金「最好的」運用並協助團隊優化產品、提升國際實力。
然而，Yan 也不吝指出，台灣的投融資環境在每一個階段的投資人結構仍不夠完整，在種子輪以前，因為過去幾年政府的扶持，有更多的加速及育成機構出現，等於降低了新創團隊的進入門檻，但在那之後從種子輪到 B 輪以前的投資人/機構相對稀少，而蜂行資本剛好就挑選了一個少中又少的投資階段，希望為台灣投融生態段補足 A 輪之前的空缺，「畢竟真正願意花時間與心力，卻只做為數不多的新創，是最吃力不討好的事情，一般財務型投資人很難做到這一點。」Yan 補充說道。
「在 B 輪之後，其實台灣的 CVC 生態是相對活躍的，新創只要有機會往後走，機會其實不少。」李彥樞認為，在每一個階段都有好投資人，可以使整個生態圈更加蓬勃，也有助於正向循環的產生；另一方面，雖然台灣的創投資金相對東南亞及中國來說並沒有那麼龐大，但這也並非壞事，因為包括矽谷、東南亞以及中國在內，幾乎所有投資人都指向同一個問題－資金過剩，這種情況容易使得新創公司的估值變得不切實際，反倒會有負面的影響。
所謂的國際化，一定要往美國去嗎？
「當我講global，你第一個聯想到的地方是哪裡？」當談及到新創國際化議題時，Yan 反射性地吐出這個問題，而相信大多數的人回答多半會是：美國。
針對台灣絕大多數新創對於國際化的迷思，李彥樞提醒，以人口而論，亞洲是全世界最大的市場，若是可以在全亞洲解決一個「通用性」的問題，那麼它將會是一個飽含價值的題材，「過去我們也做了全球的生意，從上海、香港、新加坡、泰國、日韓、中東到歐美，飛得越遠，接觸的人越多的時候，我們越會覺得其實台灣人真的不差。」Yan 提到，美國確實為世界第一大經濟體，但卻也不能忘了第二大經濟體中國，以及與德國不相上下的第三大經濟體日本都在亞洲，台灣的科技實力也許到了歐美難以稱霸，但是回到亞洲，在中國公司因為貿易戰的緣故無法出海的現在，台灣團隊在亞洲佔有一席之地是指日可待的。
「我們既然有望在東南亞、甚至是亞洲成為 No.1，為什麼一定要去美國當 No. 4 或 No. 3 呢？」Yan 解釋，所謂的國際化並不直指一定要飛越太平洋，如果台灣新創能做到稱霸亞洲，於我們自身而言的優勢在於：歐美列強不一定吃得下的市場，台灣新創藉由地域、時差與種族的相對優勢，也許可以做出更好的成績。
除此之外，將台灣新創這個品牌帶往國際也是重要的，Yan 提到：「大家一起去給我們新創放煙火，鼓勵大家，使越來越多人願意進來，台灣新創環境會更好。我們身為投資人，能做的是幫助新創去成長，多種幾棵大樹，有幾個新創真的起來，大樹會結果，果子掉下來會成為更多的大樹，或許隔了一段時間，可能會帶來一些改變。」
以現有的情況來看，已存在的大樹很難養出更多的果實，因此蜂行資本想做的，是協同台灣創業生態系的所有人，重新開拓另外一片森林。
