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管理大師最後代表作:建立「零消費」概念,創造市場的創新!

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本文整理、摘錄自《繁榮的悖論:如何從零消費、看似不存在的市場,突破創新界限、找到新商機》,天下雜誌出版

創造市場的創新,顧名思義就是創造新市場,但不是任何新市場,那個新市場是服務無產品可買的顧客,或是基於多種原因而負擔不起或無法取得既有產品的顧客。這種創新把複雜又昂貴的產品,轉變成平價又容易取得的產品,讓更多人買得起和使用它們。在某些情況下,這種創新甚至會開創出全新的產品類別。伊布拉欣的 Celtel 公司把原本很貴的方案(行動電信),變成數百萬新顧客覺得簡單又平價的方案。

就某種意義來說,創造市場的創新把以前某些客群獨享的產品和服務加以普及,變得大眾化

新市場的影響規模,取決於這種普及化創新的特色。例如,不是所有的創新都像汽車普及化那樣影響深遠。不過,相較於前述的兩種創新,創造市場的創新的影響很大,它集合起來可說是當今許多富國的基礎,而且這種創新在過程中幫助數百萬人脫貧。

這種創新不僅創造出市場,也創造出就業機會。這是因為隨著新市場和新消費者的誕生,公司必須雇用更多的人力來生產、行銷、配銷、銷售、維修產品。創造市場的創新有潛力創造本地及全球的就業機會。

投資「零消費」市場,發揮強大影響力

創造市場的創新,讓新的同心圓內的消費者容易取得商品。
繁榮的悖論

創新者開創新市場時,是鎖定以前買不起產品的龐大客群(亦即「零消費者」)。創新者必須雇用更多的人來製造產品或服務以外,也要雇用更多人把產品賣給新顧客。零消費愈大,潛在市場愈大。市場愈大,影響愈大。這種對創造市場的創新的投入,往往會建立基礎設施,包括教育、交通、電信、制度(諸如政府政策和法規),以及當今許多繁榮社會的其他組件。這種活動會在經濟中創造良性循環,又會進一步促進更多新市場的開發。

投資創造市場的創新有另一個好處,本地創業者開發創新並從創新成果中獲得報酬時,那些報酬比較有可能用來資助本地的未來創新。我們來看一些數據:全球管理的資金規模共 70 兆美元,其中僅不到 2 兆美元用於外國直接投資(foreign direct investment, FDI),大部分的資金是留在本土。

投資創造市場的創新無法解釋如今每個繁榮國家的發展過程。各國在規模、能力和其他方面差異太大,我們不能斷言只有一種開發策略。不過,創造市場的創新確實是幫現今的貧國創造繁榮的最可行策略之一。

五大關鍵鎖定「創造市場的創新」

由於創造市場的創新有賴先見之明去發現別人看不到的東西,所以事後發現這種創新總是比先見之明的開發來得容易。在汽車、電腦、銀行帳戶對多數人來說變成常態以前,創業者首先必須為這些產品和服務創造一個新市場。我發現,新市場在形成之初大多毫無意義,尤其對某個產業的專家來說更是如此。

例如,1939 年《紐約時報》的記者報導紐約世界博覽會時寫道:「電視永遠不會成為收音機的勁敵,因為觀眾必須坐著,眼睛盯著螢幕,一般的美國家庭沒有時間那樣做。」我們可能竊笑(或失望地歎息)那個預測錯得多離譜,但是當時多數人可能也認同那樣的評估,就像二十年前許多人預測,使用手機在非洲是富人的專利,永遠不會普及。

創造市場的創新,能夠創造較持久的本地就業機會。
繁榮的悖論

所以,你如何發掘創造市場的創新?無論是創業者看到了從頭打造事業的潛力,還是現有的組織想把創造市場的創新納入創新組合中,它們都必須從正確的視角來評估這種創新。創業者和管理者在考慮開拓新市場時,應該注意以下五大準則。

1. 鎖定「零消費」的商業模式

如今的創新和商業模式,大多是鎖定現有的消費者,亦即已經買得起產品的人。當分析和消費報告使用「中產階級崛起」、「可支配所得增加」、「人口紅利」等字眼時,通常是指現有的消費模式。零消費則不同,係指潛在消費者沒有能力購買和使用(消費)產品或服務。打從一開始,伊布拉欣的 Celtel 商業模式就是鎖定非洲的手機零消費,而不是鎖定比較富裕的客群。

2. 賦能技術

賦能技術(enabling technology)係指以逐漸降低的成本提供更高的性能。技術是組織內把較低價值的輸入轉換為較高價值的輸出的流程。網路、智慧型手機、豐田生產系統(Toyota Production System)等賦能技術,或甚至是有效率的配銷和物流作業等技術,都可以在企業開拓新市場時,提供競爭優勢。Celtel 為了提供服務給許多以前依賴有線網路的顧客,採用了迅速變化的無線行動技術網路。

3. 新的價值網絡

價值網絡定義了公司的成本結構。例如,產品從農場送到超市之前,必須先經過收穫、加工、儲存、運輸、包裝、行銷等。這種活動網絡構成所謂的「產品的價值網絡」,每個活動都為產品的最終價格增加一點成本。由於多數企業是鎖定現有的消費者,他們的成本結構使其無法鎖定零消費者。創造新的價值網絡可以使公司重新定義成本結構,這樣一來,原本零消費的人就買得起他們的商品,業者也有利可圖。Celtel 實現這個目標的方法之一,是改變消費者購買手機通話時間的方式。它不僅推出「刮刮卡」(讓人購買通話時間的卡片),也利用遍布非洲大陸的非正式零售網絡,幫助 Celtel 重新定義了成本結構。

4. 應變策略

創造新市場時,創新者通常是採用應變(或靈活)策略,因為他們是鎖定尚未定義的市場,所以必須從即將成為顧客的人身上學習很多東西。公司了解市場需求時,通常是採用深思熟慮(或固定)的策略。管理者和創業者必須願意根據潛在新顧客的意見,學習及修改預訂的策略,Celtel 在不同的國家就是這樣做。

5. 高層支持

創造新市場的事業往往不受青睞,因為他們不僅是瞄準還不存在的市場,也比持續性創新和效率性創新需要更多的資源。這也是一開始沒有銀行願意放款給伊布拉欣的原因。因此,為了在現有的組織中生存,創造市場的創新需要執行長或管理高層的支援。

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