何小鵬在PC互聯網時代一手締造了UC流覽器，並在互聯網移動浪潮滾滾襲來之時，帶領UC流覽器轉身成為全球使用量最大的協力廠商手機流覽器；2014年UC以近50億美元估值併入阿里巴巴，之後何小鵬出任阿里移動事業群總裁、阿里遊戲董事長、土豆總裁，參與主導了阿里巴巴2014年之後一系列的收購並購案例。2017年，何小鵬殺入造車領域做了小鵬汽車，成為造車新勢力的領軍人物。
何小鵬對不同類型的公司做了深入的剖析：為什麼創辦人的心力成長是貫穿始終的？創業一路都是困境和挑戰，怎麼突破重圍？從50到數萬人的規模，都會遇到什麼樣的問題？為什麼500人的組織規模對於大部分公司都是一個難以逾越的坎兒？為什麼從戰略到執行，中間會有層層脫節？為什麼創新往往走入「美好的願望、有限的資訊、正確的邏輯、糟糕的結果」這樣的窘境。
戰略、資本、管理運營；定戰略、組成團隊、帶隊伍；一張圖、一顆心、一場仗——這是大家常見的幾組關於企業基本管理要素的片語——這三組詞彙分別來自於惠普中國、聯想以及阿里。從某個角度來理解，三組詞說的是同樣的事、不一樣的角度。我今天的分享，會嘗試做一些分解，其中一個貫穿始終的線索是創辦人自己的心力成長。
No.1 底層思考：能做、想做、該做和「是不是不做」
戰略是四個事情的組合：想做什麼、有能力做什麼、該不該做以及「是不是不做」？在公司的不同階段，四個維度的重要性和優先順序不一樣。我第一次創業是UC，主要在自己的能力範圍裡去考慮：我有能力做什麼。第二次創業是小鵬汽車，我首先考慮的是：我想不想做。
UC當年做到1000人左右規模的時候，在「不做」這件事情上我曾經犯過巨大的錯誤，你會有一種自己無所不能的幻覺。很多資料會讓你自信猛增：團隊在短短幾年間擴張到1000人，早期很差的資料突然有了很大的躍升，從沒有營收到有了一定的營收。所謂「無所不能的幻覺」就是你覺得處處是機會，很多東西都可以做。這個時候最難的是自我控制。
No.2 理解創新與商業：大創新往往自上而下，微創新往往自下而上
從兩個層面來理解創新，一個是商業邏輯、一個則是動力模式。
公司創新，必須要選擇合理的價值。UC很早就開始嘗試社交，但當時的一個判斷是初生的iPhone做不起來，所以沒有做蘋果版App。事後重複盤點來看，在一個錯誤的環境下做創新，就是死路一條。
99%的創新會失敗，另外1%也可能經歷了999次的試錯和優化。從商業角度理解科研和創新之間關係的話，科研創新是花錢提煉知識，商業創新是提煉知識變成錢。創業公司無法負擔科研的高昂成本，所以在做創新的時候要避免陷入技術上的自視甚高。
創辦人還需要決斷的是一個事情是怎麼把握大創新和微創新之間的關係：大創新往往自上而下，微創新往往自下而上。大創新一定是創辦人驅動的、自上而下，它決定的是未來的格局、發展、高度和命運。
此間的一個悖論是：到了一定階段，CEO會傾向於授權讓優秀的人去創新，然後每個星期管一次就痛苦一次─想法到了中間層執行不到位，越競爭越痛苦。大創新投入15個人試一試，是不可能成的。人力、資源的重度投入，以及CEO本人親自去帶一線，缺一不可。微創新則往往來自於一線，這些創新單獨看價值不大，需要從全域的高度去整合，這同樣依賴於高層的人。
分享一句很宏觀、看起來沒有那麼實用的話給大家：越是成功的企業家，越是成功的創新者，越會不太願意做第11個創新、第12個創新。
No.3 長線思考：資本以及戰略之外的東西─「什麼讓我們失敗」
資本就是錢從哪來。早期是啟動資金、風險投資。到了第二階段、第三階段，要考慮怎麼轉型，商業模式是什麼？為什麼毛利高？淨利潤如何？換一個角度思考，創辦人對今天、明天、後天的思考邏輯會很不同。總的來說可以拆分成商業和人兩個維度：在商業上，是利潤、模式、壁壘、毛利、淨利；而下一個思考是，需要什麼樣的團隊來實現。
每年年底小鵬汽車都會做一次「裁縫會」，討論「什麼讓我們失敗」？「裁縫會」是獨立於戰略會的。戰略會討論的是今年怎麼樣、明年怎麼打、定什麼樣的目標、要有多少資源，競爭會怎麼樣？但是我們真的很少換一個角度，去思考公司會因為什麼原因掛掉，「裁縫會」解決的就是這樣的問題，預見公司3-5年會遇到什麼大問題，以及怎麼去調整？一個例子是，如果只站在B2C的框架裡去想，支付寶是做不出來的。
No.4 組織進化：三要素─對的人+對的事+對的節奏
我第一次創業做UC的時候，當時心裡想以後是不是應該做一個500人左右的企業，不大也不算太小，很舒服；但是現在開始做小鵬汽車，真正做起來規模一定是數萬人起。
從企業的人數規模上，大致可以劃分為50人、100人、500人、1000人、10000人、乃至100000以上這幾種。在不同規模、行業的企業中，組織、管理、策略對應不同的人數，會有一些共性可以抽象。其中，500人可能是許多公司的一個坎。
- 50個人的時候是遊擊隊，不知道公司的目標在哪，創辦人的性格就是公司的性格，團隊一路打仗，往前衝。
- 500人-1000人的時候，會開始想要成為正規軍，思考砲彈和物資如何運輸，軍人怎麼招聘和培訓，形成正規軍的打法。
- 1000人-5000人-10000人，組織就要向野戰軍演化，有火炮團隊、空軍、陸軍、陸軍等各軍種協同，「連長」要能晉升到「團長」、「旅長」的能力水準。
- 10000人再往後，要有海軍陸戰隊，類似於巨大的中台，有一個10-20人的由上校、少將等組成的團隊，他們可以呼籲所有資源去應對前線砲火的呼喚、未來的需求。
不同的行業基礎，要用不同的思考模型。比如營運裡面怎麼分開？從設計、產品、研發再到可能的實體行業供應鏈、物流、生產製造；軟體行業裡面就是快速產品複製，再到品牌、公關、市場、銷售、售後服務；精準的市場；少量的公關以及推廣等等。到了後期，前線的使用者運營包括資料營運、商業營運、服務營運等等；後臺的營運，包括大財務、大人力、大行政，以及法務、IR等等。實體行業就更複雜一些，包括大PM、經營分析、精益乃至技工貿運、線下服務和線上營運、安全、供應鏈、庫存、競爭和訴訟等等。
核心的邏輯是：創辦人在當下的階段核心精力聚焦於當下要做好的事情，但你也要想想再往後要邁向下一個階段你當下需要做哪些最重要的事情。這些未來的事務應該是「極少的、但又極其重要的」。做投資是找對的人、對的事，我們運營企業就是，找到和培養對的人、做對的事，設定與控制對的節奏。
No.5 團隊與成長：一張圖、三句話、一顆心、一場戰役
因為企業的行業不同，因為創辦人的底子不同，一家公司先搭團隊再定戰略，或者先定戰略再組織團隊都是有可能的。但無論是哪一種，創辦人都要嘗試去畫一張大圖，用三句話把業務講清楚，更進一步是用三句話總結清楚公司現在的情況、用三句話講清楚明年的戰略。
這張圖可以從底層結構推演到中層架構，所有的創辦人都應該提煉這樣的抽象高能力。阿里巴巴講究「一顆心」，有了這張圖才能把所有人凝聚起來，藉由一場一場的勝仗，一顆心地往前趕。
一家企業最終能走多遠，就是三件事：戰略、利益、成長，成長既包括創辦人自己也包括團隊。小鵬汽車團隊有季度會和年度會，在這兩個會上，我會去檢討一個事情，除了當下的KPI之外，明年的KPI能不能完成，而最更要的是後年的KPI能否完成。這個倒推出來，其實核心就是看團隊的老大和創辦人自己的成長速度。
企業可能今年資料很好，明年也還行，有了一個很好的基礎。但是往後兩年，越後面越會出現越來越多的挑戰─有可能是你所在的行業增速變慢；也有可能你市場很好，但越好的市場，意味著殺入局的競爭者越多。這個時候，團隊的成長是一個解法。所以我們每一天創業都是戰戰兢兢，每天的創業都很叫人痛苦。
No.6 抓核心：處理與核心團隊的關係─有分工無邊界
第一個是底層的認知，主創辦人一定要意識到：合夥人之間的關係是兄弟姐妹，而不是當小弟，要不然將來會有嚴重的問題。
第二個，一定要有分工，但是不要有邊界。沒有分工不知道誰的職責是什麼、會亂，尤其當組織到了500人以後。而不要有邊界的意思是，千萬不能你管ABC，他管DEF，互相不去拉通、補位與換位思考，因為誰都有不擅長的地方，誰都有自己的缺陷。
No.7 人才儲備：如何辨別培養高潛力人才─專業、業務、管理、體系、成長
我在面試中高層的時候，會快速看他的五個能力：專業能力、業務能力、管理能力、體系能力、成長能力。專業能力和業務能力是最好判斷的，越後面的三個能力越需要考察，管理過多少人，成功的和不成功的經驗是什麼，對於體系、架構、流程、體系、資源、財務、異常的處理是什麼，自己的成長是什麼。
大家都很喜歡高潛力人才， 在公司的人力資源佈局裡，這個人是P7還是P8？他在P7/P8裡是A+還是B還是C？更重要的是他的下一步甚至下下一步的成長是什麼，有多大潛力？
潛力顯性的標準是相對年輕和高速成長，還有認同。很多人在一個崗位上做得足夠深，但自己不認同這份事業，那就是只是一份熟練工，他的成長不會太多。同時，我有一個建議是不要在三年裡快速提拔高潛力人才超過兩次，這會很容易讓他由自信走向自大，會阻礙他的業務潛力，也會讓他面臨管理與成長的其他問題。
No.8 創辦人的自我成長：創辦人的全面成長是被迫的，不要讓「不了解」成為邊界
創辦人不擅長不了解的事情有很多，但隨著公司不斷往後走，你被迫必須去瞭解和擅長。互聯網的專案管理往往不太注重成本，也就是人、錢、時間和資源成本，因為在這裡面成本相對振幅不大。但是轉到汽車領域，如果不懂過程，其中會錯過無數需要做的精細化管理。對於新經濟創業者也是一樣的，越往後走，你所要瞭解的、擅長的事情越需要全面性。
反過來，當你所知不多的時候，很多人會告訴你有很多邊界，比如安全、法規等等。但是其實當你懂了之後，你會發現在滿足安全、法規等等要求上，你想要的結果是可以實現的。不要讓「不了解」成為邊界，限定你的可能性。
No.9 找解法：創業者的交流─早期看可借鑒性，後期要看跨界碰撞
2008年的時候，UC的員工人數大概在500人左右，那個時候我也遇到了很多問題需要解答，比如組織架構、比如未來怎麼發展。我研究了市面上所有優秀企業的組織架構，結果最後發現：別人的組織架構是無法抄襲的。
我也大量去研究了中美公司為什麼失敗，發現中國公司大部分敗在產品不好、對政策沒有敬畏之心、對於現金流的不上心，在相對成功了之後沒有控制好自己的創新和投資；美國公司則很多沒有處理好訴訟與反訴訟。
與別人的交流給了我很多啟發，事後檢討我發現有三個基礎才能受益：
1.行業和規模差異太大的成功公司，沒有太多借鑒性
如果這個公司行業和規模跟你差別非常大，他們走過的很多坑你無法理解為什麼，也沒有相關性，你是無法消化這些經驗的。你看不到對方的邏輯性在哪裡，所以就會用有限的資訊以及你原來認為正確的邏輯回到錯誤的的常態裡。並且不成功的企業可以總結出失敗的核心原因，但成功的公司往往無法總結核心的成功是源於什麼因素和邏輯。
### 2. 請教的人階段比你超前一點點，但不要太多
只有少數的朋友能跟你詳談，他在你這個階段的時候怎麼思考又是怎麼行動的，往前推6個月或12個月他做了什麼，他的組織架構是怎麼樣的，哪些事情他做錯了。你不需要看太多別人怎麼成功的原因，因為成功往往無法複製。如果你能夠找到比你在公司規模和創業的進展上，稍微往後一到兩個階段的企業家，跟他深聊四個小時，收穫是非常大的。
3. 後期的交流，提升優勢，跨界找解法
互聯網公司崛起的邏輯大多數是看優勢；越往後或者越深入產業，就越考驗不擅長的事。公司越大，越需要跨界去找解法。所以儘管我以前很抗拒應酬，現在的我也會主動去做大量跨界的、優質的交流。
比如我最近很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我就很好奇這家公司的老闆怎麼做管理。對方給我的答案是，你看看人體的關節，人體藉由肘部關節帶動手臂和手指，實際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協同問題，是要找到橋接的人和辦法，這個人對你不太了解對員工也不太瞭解，但他對雙方都有尊重和傾聽的意願，願意找到橋接的辦法。
No.10 小勝靠智、大勝靠德：好的企業家是創業者、商人、夢想者、價值者的集合
創業者身上的衝勁和創新精神這裡就不細談了。我們來談談商人、夢想者和價值者。
很多創業者恥於談錢，但如果沒有商業思維，你沒有辦法給你的員工、高管乃至股東信任和支持。商人不代表你是騙子，而是小勝靠智、大勝靠德。
價值者，是一個含義很豐富的概念，其中心力可能是很重要的一個東西，激勵自己激勵員工；尊重自己、尊重他人，尊重所有人；其他還包括誠信、敬畏、決斷、鎮定、控制、突破、包容。
最後我想說的是優秀的創業者一定要有夢想。做人、做企業的時候，一個常態是前期有巨大的夢想，但是夢想不能落地；到了中後期又很容易沒有太多的夢想，因為你完全被現實所約束，不敢跳出舒適圈做思考。讓我們做樂觀的悲觀主義者，對遠景樂觀、對過程悲觀，解決問題管控分歧。心懷敬畏、堅持夢想，創業是一件很痛苦的事情，但也是一件很痛快的事情。
本文授權轉載自創業邦，作者：經緯創投
