創業公司從0到100，不同階段有著不同的管理方式。 如何進行管理，培育公司文化，這是創業者需要關心的問題。 本文作者對此總結了自己的看法與建議，供大家參考。
企業在早期階段需要採取的關鍵步驟
創業公司成功最被低估的秘訣中，不僅僅在於其創造了一個偉大的產品，更在於企業塑造了一種強大的文化。
這兩種因素相互交織，不管這個公司有多棒，一個創業公司如果沒有一個偉大的產品就不可能成功，同樣，如果不培養偉大的企業文化，無論產品多麼優秀，創業公司都無法維持成功。
偉大公司的興起是有原因的，他們的文化從最開始被充滿魅力的領導團隊所塑造，同時要藉由每個員工每天的行為來體現。 當這兩個要求有其中一個變成了空口白言，公司都會開始失去活動，進而不可避免的走向衰亡。
兩者不可只偏重於某一個，你必須同時而行，這意味著你在你花費大量時間和資源打造你的主打產品的時候，也必須不斷培育公司文化。
那麼在公司發展的不同階段，你應該如何進行管理呢？
關鍵的招聘階段：從1到10的員工
你帶入公司的前10個員工將決定公司未來20到50年的文化。我們不能誇大完全正確錄用員工的重要性。事實上，我甚至可以說，通往成功的道路上很多公司往往都無法找到10名關鍵員工。
對於關鍵性員工的雇傭，你可以思考：他們是否對你闡述公司未來的發展的遠見？不僅現在，他們是否會在未來三到五年仍然為公司使命不斷努力發揮出自身價值？他們是否願意與公司共同成長而不是風暴來臨時棄船而去。
創業者在早期經常會犯一些常規性錯誤，如要求所有人必須一致，但是實際上，文化應該反映你的願意但不能要求人人如此，一個由10個自己組成的公司將徹底失敗，我們應該需要的是更多優秀、和而不同的人們。
而且，永遠不要讓文化壓倒個人天性，不要簡單認將員工打上標籤，特別是孰好孰壞的固化認識，因為好和壞其實往往只是主觀評價，人們當然不只是一面,但是有些時候有的人本身性格就對他人充滿消極和敵意，那麼這些對你文化的損害遠大於其所帶來的財務價值。
在商業上有一個原則就是，不管對方給你的團隊帶來何種技能，都不要雇傭那些本身就很粗魯或者特別難以相處甚至與公司文化難以相容的人。
同時，在你每次進行招聘時要耐心等待，不要著急。
我曾經花了很長時間在兩個人之間做選擇，以至於在我做決定的時候，他們都找到了不同的工作。我認為他們之所以找的新工作不錯，是因為他們都很精明。但是現在回想起來，我還是會用同樣的方式再做一次。我寧願沒有，也不願意提前雇用不合適的人。
也就是說，在你每次錄用一個候選人時，你需要做一次文化檢查—即這個候選人是否與公司的文化、價值觀匹配？ 還有我們的文化是否能夠適應更加廣泛的人才需求和招聘邊界？
從團隊到公司：員工10至20人
當公司規模發展到10到20個人的時候，給人的感覺往往像是從社團變成了一個真正運轉的公司，這時候，你就需要運用正式的語言和機制保證團隊的順利運轉。
這就是我們常說的10人法則，即10人是一個不需要正式執行文本的工作小組的最大規模。
十人可以有只可意會的言語和自然反應等非正式的管理流程，但是一旦超出規模，必須建立規範化的指南、規則和文本。 這裡講的並不是指公司大環節上的要求，而是更加細節的，即時回饋的步驟，如：會議管理、遠端人員管理或者員工休假細則等類似內容。
這些細節性的規範應該是共性而且即時回饋的，你不應該只是在出現問題時進行彌補，而應該建立合適的機制長久的規範它，也許你很享受以前10人內公司的輕鬆氛圍，但是你必須將此類細節正常化，這樣你的公司才不會變成一團散沙，毫無章法。
我還建議你在10人的時候召開一個公司會議，討論每個人都應該做和不應該做的事情。 是對你公司是何種管理風格做出評論，而是務必確保後面來的人能夠融入集體而不是有被集體疏離的感覺。
這也是你主動開始管理員工的士氣和參與度的時候，建立回饋系統以蒐集各種正面和負面的資訊，確保這些回饋系統得以利用。 如果你沒有得到回饋，這並不意味著員工都是滿意的，這僅僅說明這個機制是不正確，需要調整甚至重構。
儀式化和正常化的細則，你要把真正的團隊成長性和發展性的工作變成團隊共同的集體活動。 這裡不僅僅聚餐或者季度會議，而是要求每個人充分利用工作時間安排有意義的事務，培養為了工作和個人進步而自覺奉獻（犧牲個人享樂時間）的責任意識。
從公司到認同性組織：員工20到50人
公司規模從20到50名員工通常需要很長的時間，但是一旦你有了50名員工，企業文化就基本上已經定形。所以現在是塑造你的公司價值認同的時候了。公司的領導團隊應該每月至少花幾個小時傾聽那些已經建立的回饋系統並做出調整。 每個月的會議都應該產生至少一個新的倡議，使公司成為一個更好的工作場所。
踐行公司的使命宣言和核心價值觀，雇用員工不僅僅只是為了機械性處理事務性工作，更需要員工在對工作保持積極和參與態度。
做為一個價值認同的組織，你都必須要成功實現這一步驟，事實上，這個階段花費那麼長原因之一是，你不僅學會用更少的資源創造更大的業績，而且也要非常嚴苛的挑選人員，確保公司不斷出色發展以致於員工不會想著離職。
可以每年選擇和獎勵最好的部門或者員工，並形成固定規規範，如果沒有慣例可循，那麼可以在內部形成這樣的規則，就是每年一到兩次匿名調查每個員工（使調查成為少數幾個強制性的文化活動之一）。
給他們40-50個問題，主要是關於他們的職業生涯、個人成長、他們對公司的感覺，以及公司應該開始做什麼、停止做什麼、繼續做什麼。 你要使這些工作對整個公司變得公開透明。
此外，你也可以在公司內部給員工做一些精心設計，發放有公司LOGO的衣服，以便每個人穿戴時宣揚公司文化。
從認同性組織到集團：員工50人以上
沒有價值觀是恆久不變的。對於公司員工規模達到50人時，是時候進行調整了，這些規則將會變得更加嚴格而且文化應該得到更多交流以便從創業公司向集團發展演化時得以延續。
舉個例子：如果你的文化要求你並不是早九晚五的公司，那麼你需要描述你希望員工做出何種時間承諾，如何才能在特定方向進行努力和衡量成就卓越的標準。管理公司的任何事情，都必須依據你的核心價值觀通過具體的規章制度予以體現。
這一階段將會變得艱難，主要是因為你必須有效處理公司從1到30、甚至更多新雇員時公司最原始的員工的情緒，如果一項新規定對新員工的錯誤採取更多的寬容，這可能會打消息老員工的積極性，甚至引起他們的憤怒。
在此，我必須強調的是，你必須獨立處理每個個案，因為在此階段，你必須對眾多選擇進行篩選，而此時，有些員工可能也會進行自我的審視甚至重新考慮出路。
沒有人會離開自已的文化認同圈，但每天都有人從公司離職。 因此成為你的夥伴們的後盾，開始更多的意識到他們的家庭和其他外部承諾，積極主動進行溝通，打破那些已經成為你的組織發展桎梏的規則。
再次打破這些組合可能看起來不可思議，但是如果你想重現10小公司所擁有的效率、協同和親和性，那麼就必須遵循10人法則。
尋找途徑使人員在不超過10人的組織裡進行工作和交往。如果你有團隊，需要確保你的的組織架構不會顯得過於像大組織那麼臃腫，如果你有專案小組，工作人員也不應超過10人，如果你實在需要更多的資源和支援可以向其他小組抽調。
在社會層面上行動統一。對於50以上的公司，外出是相當昂貴且不太適宜的，因此需要將其轉變成公司層面贊助的活動或者聚會。在我以前的創業公司內，當我們公司人員達到50人時，我們會考慮進行如職業規劃指導、棋牌聚會、電影票友、運動遊戲、讀書小組等等各種正式還是非正式的專案形式，這些都是為了確保每個人都能找到他們感興趣的部分。
為什麼要在50人的公司實行10人規則呢，因為你的文化是固化的，在超過50名員工的公司塑造一種新的文化是非常困難的，所以使用10人法則來強化它，改進它，並且分享你所發現的最好的部分。鼓勵創新和參與，你的文化將成為你的公司從50名員工發展到50,000名員工的秘密武器。
本文授權轉載自人人都是產品經理，作者：倪雲華
