居家先生2025年的AI戰略：不只是「點」的優化，還要形成「面」！

效率可以靠數字衡量，但組織的覺醒，卻在於每個員工開始思考「為什麼」與「如何更好」。

戰果背後：效率革命與價值創造

2025年，在整體零售行業衰退的背景下，MR. LIVING的團隊交出了一張還算滿意的成績單：

• 營收成長超過30%，倉儲物流團隊卻用跟去年相同的人力與車隊，完成了所有配送。
• 一款「超級單品」一上線三個月內賣破1億台幣，創造了新的爆品銷售紀錄。
• 台灣首間北歐複合式體驗店，開幕首年就創下台幣2億的銷售額。
• 首次舉辦的「不將就・生活節」獲得43則媒體報導，超過100人參與，帶動數十萬的銷售額。
• 聖誕佈置大賽參賽作品數超過200件投稿，年增3.4倍，成為一場品牌與顧客的共創儀式。

這些數字背後，藏著一個更重要的訊號：居家先生不再只是賣家具，而是在經營一種「不將就」的生活方式。

心路歷程：從焦慮、試錯到戰略清晰

雖然公司的發展很好，但AI的浪潮鋪天蓋地而來。行業論壇上、投資人會議中、甚至我們的客戶都在談論。一種熟悉的焦慮感襲來：我們會不會錯過這個時代？會不會因為技術滯後，從領跑者變成追趕者？

所以我告訴自己，創辦人是公司的天花板。必須從我開始學習AI、擁抱AI、帶領公司在AI的時代中努力跟上，不被時代拋棄。

第一階段：焦慮驅動的碎片化嘗試

年初，我們要求各部門「開始用AI」。結果是：行銷部用ChatGPT寫文案，設計部用Midjourney出圖，客服部試著用AI總結對話。工具很多，效果參差，但有一個共同點——它們都是「點」上的優化，沒有連成「線」，更沒有形成「面」。

我開始懷疑。看著夥伴們努力地學習各種工具，卻無法有效的應用在工作中，我意識到：我們在戰術上投入，卻在戰略上迷茫。這不是員工的問題，是我沒有給出清晰的地圖。

第二階段：痛苦的頓悟——AI不是工具問題，是組織能力問題

轉折點在一次產品會議上，當團隊花了三天整理市場研究報告又花了三小時討論怎麼從海量產品中挑選出符合市場需求跟趨勢的新產品時。我忽然好奇：「如果用AI，我們可以多快的找到新產品開發方向？」CTO說：「如果有數據跟標籤，可能只要20分鐘。」

那一刻，我恍然大悟。我們焦慮的，從來不是「有沒有AI」，而是我們有沒有用AI重新思考業務的能力。問題不在技術，在於有沒有高質量的數據跟清晰的業務流程跟邏輯當作AI的養分。

焦慮開始轉化為清晰的痛點。

戰略躍遷：從「數位化」到「AI雙軌思維」

我們停止了鼓勵全員漫無目的地試用AI工具。取而代之的，是一場全公司範圍的深度討論：「AI對我們部門的核心價值是什麼？」

過去，在居家先生我們談「數位轉型」，重心在工具與流程的線上化。

2025年，我們確立了「由上而下的部門AI大腦」與「由下而上的AI學習護照」 雙軌戰略。

1. Top-Down：把AI變成「部門的思考大腦」

我們不再只把AI視為執行工具，而是分析與決策的共創者。

以倉儲客訴場景為例，透過AI助理進行訪談分析、策略推演、報告生成，將原本需一週的調研工作，壓縮至兩天。

更重要的是，我們正在架構一個智慧專案開發流程：讓AI能承接前階段的產出，自動轉為開發規格，交給負責工程的AI Agent接續執行——這不是自動化，而是AI化的組織能力沉澱。

2. Bottom-Up：讓AI成為每位員工的「自來水」

我們推動「AI學習護照」，透過基礎培訓、提案活動、案例分享，讓第一線員工自己動手消除效率浪費。

AI使用覆蓋率從20%提升至80%，各部門開始主動分享應用成果、提出需求。

這是一場思維的民主化：讓每個人意識到，AI不是IT部門的專利，而是像自來水一樣的存在——打開就用，用了就能創造時間與效率的價值。

挫折的禮物：那些我們繳過的學費

AI的戰略清晰了，但真正的考驗才剛開始。我們很快撞上兩堵牆：

1. 數據之牆： 當我們想用AI預測客訴趨勢時，才發現數據定義混亂、流程不一。AI不是魔法，它無法在渾水中看清規律。這迫使我們回頭補課——AI化的前提是數字化，而數字化的核心是業務邏輯的清晰。

2. 管理之牆： 當中階主管面對「緊急未知的問題」時，第一反應是救火，而不是問「系統如何避免下次再發生」。我們意識到：AI可以優化流程，但無法替代管理者的系統性思考。培養「會用AI思考的管理者」，比導入AI工具更迫切。

這些挫折沒有讓我們退縮，反而驗證了雙軌戰略的正確性——沒有頂層設計，AI就是無根之木；沒有全員基礎，AI就是空中樓閣。

品牌進化：從「賣家具」到「經營生活儀式感」

「不將就・生活節」是我們今年的品牌里程碑——它結合咖啡、品酒、瑜珈、手作、音樂跟親子，讓148位參與者親身體驗「把小事過好」的儀式感。

活動後，我們不僅成交數十萬訂單，更讓老顧客重新愛上這個品牌。

這驗證了一個道理：當品牌願意經營一種價值觀，就會吸引同樣相信這種價值觀的人。

他們買的不只是產品，更是對某種生活態度的認同，而這些更是當前的AI無法取代的價值。

2026：持續改善，是一場沒有終點的修行

2025年Q4，我們啟動TPS（豐田生產方式）持續改善專案，累積超過700個改善提案。

這讓我們看見：當員工開始思考「如何讓自己的工作更好」時，組織就活過來了。

2026年，我們將繼續推動：

• 全員持續改善文化，讓進步成為日常。
• 主管教練化，通過培養下屬，讓自己與團隊一起成長。
• AI雙軌深化，真正的顛覆，不是用AI優化舊體系，而是圍繞AI，重建新戰略。

寫在最後：組織的覺醒，始於每個人的思考

2025年對MR. LIVING來說，不僅是營收的成長，更是組織思維的系統性升級。

我們學會了：

• AI不是魔法，而是建立在好資料與好流程上的思考夥伴。
• 品牌不是口號，而是每一個能讓客戶感同身受的體驗細節。
• 成長不只是數字，更是每個人願意主動思考「如何更好」的文化。

MR. LIVING · 2025年度覆盤就到這裡。
新的一年祝福大家都能 好生活，不將就。