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新創想保優秀員工?李奧貝納執行長黃麗燕:留人是一回事,「怎麼留」才是重點

先覺出版授權 / 攝影師 林煜幃

本文整理、摘錄自《外商CEO內傷的每一天》,先覺出版

你花時間在下棋,還是用心動腦建立團隊?

「老闆,Victor 又提辭呈了,這已經是這一年來的第三次,我沒招了啦!」總監 Rose 急得眼淚都快飆出來了。我請她先坐下來,慢慢說。 「他上次什麼時候提的辭呈?口頭?書面?」我看著她,細細地問。

「大概五個月前吧,他明明答應我至少再待滿一年耶!」Rose 摘下眼鏡,不斷搓著太陽穴。「唉,我想乾脆這次就讓他走了,但想到後面一缸子事,我也不知該怎麼辦。」

「Rose 啊,Victor 上次提辭呈的原因是什麼?跟這次有什麼不同?如果沒有不同,是不是妳沒聽清楚他的需求、了解他真正的問題?或妳答應了什麼沒做到的?」我耐著性子,深怕口氣太嚴,會讓她更崩潰。 「冤枉啊老闆!他上次要求加薪,我也同意達到KPI就加他薪水。但不知道為什麼,調完薪又說想休息!」她不斷搖頭。「妳上次留他下來後,有沒有思考怎樣解決他的需求,同時思考失去他的備案?」

這是專業經理人天天都需要面對的突發狀況。每次面對的狀況也許一樣,但它絕對有不同的發生背景跟原因,如果老是用「上次這樣解決,這次也是這樣」來面對,那我們就真的是一招半式走江湖。同仁離職原因百百種,可能是他想往上走,到不同的產業或是更大的舞台,或者他身體撐不住,或不想跟這個老闆直接作業,或者想要出國去來個大壯遊等。但我的經驗是,辭職通常都不會只有單一原因。

《史記》記載,魏文王問扁鵲:「你家三兄弟誰的醫術最高?」扁鵲答:「大哥的醫術最高。當人的病未起之時,他一望氣色便知,然後用藥將其調理好,因此所有人都認為他只會調理身子,不會治病;二哥則是病人生病初期或身體微恙時,他就用藥將人治好,因此我二哥被人認為是治小病的醫生。」

扁鵲又繼續答,「我呢,一定要等到這個人病入膏肓、奄奄一息了,然後下虎狼之藥,才能讓人起死回生。這樣,全世界都以為我是個神醫。但是想想看,我大哥治病,人的元氣絲毫不傷;二哥治病,病人元氣稍有減損就補回來了;而我治病,命是救回來了,可元氣大傷。您說,我們家誰醫術最高明?」

高明的經理人會懂得「杜漸防萌」,在問題還沒有長成小樹之前就趕快砍掉,才不至於要犧牲團隊利益來滿足一個人。如果一個員工常常提辭呈,而你花過多心思或者動用很多資源留住他,我覺得一來這樣根本對不起對方,因為這很可能是濫用情感讓他勉強留下,問題可能從來都沒被解決;二來,把辭職掛在嘴邊的人一定有慣性,認為只有透過辭職才能解決,這就是典型的體制出了問題。勉強留人造成公司資源錯置是一回事,影響對方前途,甚至讓所有同仁對公司產生很不好的印象,那又是另外一回事了。

經理人一定要真心愛同仁,找出每個人的優點,了解他的缺點,給他沒有想過的舞台,還可以找人彌補他的缺點。你怎麼對待離職的人,會讓現有團隊看清楚你的高度,對你有更清楚的認知。你要仔細思考建立團隊的重要,千萬別只是將人當作棋子;如果同仁認為你只是把人視為棋子,那他們肯定也會把你當作棋子或跳板的。

仔細思考建立團隊的重要,千萬別只是將人當作棋子。
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記住!留不留人是一回事,「怎麼留」才是一個重要的訊號-一個你的團隊都在用放大鏡仔細檢視的訊號!

最不該有的期待

「現在年輕人都很不懂得感恩耶!」一位在業界很有分量的總經理忿忿不平地對我抱怨。

「喔?為什麼他們要對你感恩呢?」我很好奇這位用著袖扣、舉手投足盡是紳士風格的總經理被什麼事給激怒。

「妳知道我為了他們做了多少事嗎?找大咖講師分享職場心得,還送他們出國培訓。我對自己都沒這麼好了!」

「那你為什麼要培訓這些員工?」

「讓他們有更好的技能啊!」

「更好的技能?然後呢?」我開始咄咄逼人地追問。

「這樣他們就可以把事情做得更好啊!」

我不放棄地追問:「然後呢?」他就沒再吭氣了。我以前跟這位總經理一模一樣,很在意同仁到底能否理解我的用心良苦,想看到他們早日突破自己的天花板。當然,我也期待過程中他們會隨時心懷感激,知道我是一個好老闆。但是,我一直沒有得到多數同仁的感謝信件,仔細檢討後才豁然開朗。

第一,你規畫的這些員工培訓,當然是為了公司好而設計的,因為你知道員工的整體素質提升,公司才能因此受惠;第二,你對員工付出的心血,本來就是希望他們變得更好更強,所以,重點應該是問他們「有沒有因此變得更好」,這跟他們對你要不要感恩是兩碼子事。如果同仁受訓後有對你說聲謝謝,那是你多賺的;沒有也無妨,畢竟那本來就不在你計畫之內啊!

十幾年前,我開始讓公司全體同仁分批出國參訪,到其他國家去見習,一開始還有同事回來會偷偷跟我道謝,說她人生第一次出遠門就是公司給的,當時我驕傲得很。幾年過去,已經沒有人回來會跟我道謝,老實說,我心裡亂不爽的,有天晚上寫日記的時候還邊寫邊罵同仁。但寫到一半我突然笑了出來,我罵自己是「神經病」!今天讓他們出去,是為了讓他們有更廣闊的眼界,讓他們了解世界的多樣性,讓員工因為你而開啟他們的無限可能,讓他們在李奧貝納有很棒的生活體驗,更因此而成長。

送他們出國,從來就不是為了讓他們跟你說謝謝吧?想到好多同事人生第一次搭飛機出國、第一次去倫敦看裝置展覽、第一次在古堡喝紅酒、第一次享受希臘一望無際的留白,這些都是在李奧貝納時發生的,想著想著,那一夜自己還笑得滿開心的。

所以我和那位總經理說,其實很多時候,我們要回來檢討自己的動機,要幫人做事就純粹是為了幫他,幫完他,這件事就結束了;感恩是自己和自己的對話,以及自己對別人情感的表達,但絕對不能是對別人的期待。我們很容易把別人對自己的付出視為理所當然,但當自己對別人付出時,卻又期待別人有所回報。 我一直記得黎巴嫩詩人紀伯倫曾經說過:「當你快樂地給予,這個快樂就是你的報酬;當你很痛苦地給予,這個痛苦就是你的洗禮。」

感恩是自己和自己的對話,以及自己對別人情感的表達,但絕對不能是對別人的期待。
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這世上最不該有的期待,就是他人對自己的感恩,任何一件你想對別人做的好事,若能只是單純想讓他們好,那你做完時,自己就會開心了,甚至會有成就感;但若你還期待對方的感恩,那你就等於把自己的情緒交給他人掌管了,更可怕的是,前面幫他們做的事也等於打水漂了。

領導者沒有悲觀的權利

「老闆,我想改變一下團隊作業,把全職做A客戶的 team,撥出至少二十%到三十%的時間去做B客戶。」我那位自認很有觀點的執行副總,興沖沖地拿了新的組織圖來跟我討論。我看了一眼組織圖頭就痛了,問他為何要做這樣的安排。 「因為A客戶有潛在風險,如果下一季A客戶的合約沒拿到,這二十人的組織鐵定完蛋。如果我們堅持不裁員,是否該先做點預前管理?」

聽完他的立論,我差點腦充血,但我拚了命,沉住一口氣,深呼吸後說:「Vincent,你當過兵沒?如果你的將軍告訴你:『這場仗我沒把握贏,更糟的是前景不明,你先邊打,我會邊來找哪裡有退路。苗頭不對時,你們就從那邊的戰場上撤退下來!』請問這樣的將軍,你敢跟嗎?戰爭打得贏嗎?」我不敢相信這麼一位高階經理人會說出那種話。是我沒帶好,還是他亂了套?

「領導者絕對沒有悲觀的權利。」我態度嚴肅,一字一句地說,「尤其是大部隊的領導者,如果你對前景悲觀,很簡單,麻煩你直接告訴我,這個部隊你帶不動,你下來做士官長就可以了,不要擋死前方,卡死團隊成長的那條路!我工作這四十年以來,只有不給自己後路,沒有自掘死路的。

假如我前面沒希望了,應該是我自己趕快退下,讓有能力的人上來帶大夥突圍。一個領導者怎麼可能會想說:『好吧,我們偏安吧!既然市場狀況不好,做不了一億的生意,就來做做二千萬的生意好了!』一個隨時都在打算撤退的領導者,要如何保護團隊?更何況,從公司的角度、從同仁的角度,不成長是不可能存在的,你怎麼可以阻礙大家前進呢?」

有一次我去客戶那拜訪,對方跟我抱怨說:「你們團隊的人好奇怪喔!給你們生意你們都不接,只會一直跟我說『沒辦法』『人力吃不下』『大家都做得好累』,你們生意真的這麼好喔?」我聽了差點昏過去,一回到公司馬上召開緊急會議。誰敢直接拒絕客戶生意,就是犯了我們公司的天條!因為在工作上,你只想到自己做不來,卻沒想過團隊的下一步。

公司願意給你舞台,你一定不可以自建天花板,認為自己沒資源了,就隨便丟包。你可曾想過,以公司的立場,這個機會可以讓別人來承作,或者請公司給你更多支援?如果你只是怕太辛苦,那簡單,請站到旁邊,不要占據那個位置,因為你占著資源分配的角色,既怕累又懶得找方法,自己不能向上成長就算了,卻同時還在搞死團隊、放空公司。

領導者的天職是帶領團隊創造成長、尋找機會、開疆闢土、搶占市場。
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領導者沒有悲觀的權利,你的天職是帶領團隊創造成長、尋找機會、開疆闢土、搶占市場。你當然可以讓同仁知道世道多險峻、大環境有夠難經營,但你不能夠兩手一攤,讓團隊站在原地空轉,這只會讓隊友對未來失去希望與期待。若你三天兩頭悲觀哀嘆,請從你的位置上走下來,讓其他人繼續帶領團隊前進,千萬別再讓團隊在沒有光亮、不見出口的隧道中低頭漫步,因為你喃喃抱怨、低頭無措,會在失去方向的隊伍中不斷被傳誦著。

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