酒店業的革命者OYO ，在中國用19個月獲取了10000家加盟店。但現在，這個快速成長的體系卻搖搖欲墜。
一家成立僅7年的新創公司，正試圖用「全新」的商業模式闖入全球最大酒店集團的陣營。
是的，如果新一輪融資順利，這並不是遙不可及的目標。眼下，由軟銀投資的創業明星、印度最大經濟性連鎖酒店OYO，正在向100 億美元估值衝刺——這將使其地位僅次於華住酒店集團。消息指出，它在中國的子公司OYO 酒店同時在尋求獨立融資。經過19個月的快速擴張，中國區是其第二大市場，它聲稱已擁有1萬家加盟店。
但這一切似乎沒有那麼順利。
OYO酒店的融資已陷入僵局。OYO酒店總部的一位員工指出，此前公司稱7月初會有一筆融資到帳，但36氪從關鍵信源處得知此次融資離完成「還早」，近日爆出的OYO酒店大規模裁員也印證了這一消息。上述員工對36氪提到，「這一輪裁員從6月24日開始，但其實6月中旬已經有初步名單了，裁員比例大約在25%，主要涉及OP、BD、TR 等基層職位。」
一位OYO前中國區高階主管指出，如果想要順利完成新一輪融資，房間數量的成長是重要考核指標，「OYO短期內應該不會出現什麼大的危機，如果有，最終可能會是『系統性崩盤』，然後被中國的某個巨頭收購。」
該人士表示，此處所講的「系統性崩盤」，是指「沒有用盡可能低的成本，拿到足夠多的房間數量。比如如果要完成下一輪融資，需要翻倍、達到100萬間客房。」（目前OYO酒店官方數據顯示旗下有50萬間客房）
更引人擔憂的恐怕不單是融資問題，而是其快速發展、引以為傲的商業模式本身。36氪近期抽樣調查了廣東、四川、陝西、貴州、湖北等地20家OYO酒店，並採訪了多位相關人士，包括該公司的合作人士、在職及離職員工。
令人驚訝的是，光鮮外表下，它內部存在著管理不善、燒錢無度、大面積解約等風險。
而這一切正在把這位創業明星拖入一個艱難境地。
19個月，閃電戰和殭屍店
廣東省佛山市區一處大型住宅區附近，36氪找到了一家地圖上標記的OYO酒店。在它的門口上方懸掛著一塊醒目的OYO牌子。
它的業主王素娟卻向36氪撇清了與OYO的合作關係，「我們早已解約，那個牌子只是懶得去拆，因為高空作業很危險。」
王素娟告訴36氪，她的這家擁有100 間客房、可提供沐足桑拿服務的酒店，是OYO 在佛山的第一家加盟店，「當初以為能抓到一根救命稻草，哪知道這根稻草是沒用的。」
2017年11月，印度酒店管理公司OYO登陸深圳，次年年初成立了中國全資子公司OYO酒店。此後的19個月內，它整合了1萬多家酒店、50萬間客房，日均簽約近20家酒店。
這正是OYO模式的兇猛之處——通過資本的力量，快速擴張加盟店。它定位於小規模、個體戶經營的單體酒店，這是一個極度分散、相對藍海的市場。在OYO之前，傳統酒店品牌受限於高昂的改造和管理成本，並未大規模涉足這一領域。
OYO快速成長的數字背後，是寬鬆的加盟政策—— 免加盟費、1年起簽、不強制使用PMS系統、不強制管控店內經營、僅從流水中抽取2%至8%的傭金，且對房間數量、點位不做強制要求。
對傳統酒店品牌而言，這個速度難以想像。以華住、首旅為代表的傳統酒店品牌，簽約期在5-20年，加盟費至少在幾十萬元，從改造、供應鏈、門市管理全部強管控，傭金抽取比例通常不低10%。對於小規模、個體戶經營的單體酒店而言，OYO給出的政策無疑更具吸引力。
但一些酒店業主很快發現：OYO根本無法像其承諾的那樣，為其賦能、並提升入住率。
佛山酒店主王素娟的體會並不是個案。在36氪抽樣採訪的廣東、四川、陝西、貴州、湖北等地20家OYO酒店中，只有4家表示考慮續約，其他均稱已經或即將解約，續約率僅為20%。
這和OYO酒店官方5月公佈的續約率97%相差甚遠。一位OYO離職高階主管和總部在職員工分別向36氪印證，實際處於合作狀態的酒店不到簽約總量的40%。 「97%」的這個數字有可能來自機器自動統計—— OYO 會對合約期將滿的加盟商發送一封詢問是否永久續約的郵件，業主7天內不回郵件，便視作續約。
實際上，未回覆的酒店中，存在大量的「殭屍店」，一位OYO酒店總部員工向36氪透露，「在簽約的1萬家酒店裡，不貢獻傭金、僅掛了OYO牌子的『殭屍店』至少有3000多家」。它們已經停止給OYO貢獻營收，卻依然停留在OYO的表單裡，共同組成了龐大的50萬間客房這個數字。
「OYO的APP沒帶來什麼客人，倒是我們得幫他們地推。美團下架之後，更沒客人了。」OYO 酒店營運經理曾要求其將網上訂單交給OYO管理，資金經OYO 結算再返還給酒店。這一點遭到了王素娟的拒絕，「他們幫忙做客服管理還行，想動財務就算了。」
一家位於廣州市交通要道的酒店，今年4 月合約到期，沒有再續約。目前其酒店外部的OYO 紅色牌子已經被拆下。
距離這家酒店3公里的地方，有一家外牆和大廳頗顯老舊的賓館也是OYO加盟店。這間20多年曆史的小旅館，「平均入住率也就50%，客人主要來自線下。OYO從線上的少量訂單裡分不了太多。續不續約都行，我們無所謂。」大堂經理告訴36氪。
在這種可有可無的態度背後，OYO酒店卻要付出大量營運成本。據36氪從多方來源確認，這家公司每個月大約要燒1.5 億元來支撐龐大的團隊和拓店、營運開銷，目前裁員後團隊規模達7000 人。
失控的數據，「缺位」的CEO
為什麼OYO寧可失血也要瘋狂追逐規模？
上述提到「系統性崩盤」風險的OYO酒店前高階主管向36氪透露，在OYO的商業模型中，聚合效應、規模化是重點，這就意味著房間數量的穩定成長非常重要，這也是資本最看中的數據。
因此，房間數量是OYO的生命線。為了房間數量，OYO容忍「殭屍店」的存在，也必然要接受高速簽約帶來的副作用，在很長一段時間內無法依靠傭金盈利。此外，這種輕型加盟方式造成許多加盟方對OYO的關係若即若離，也讓它難以實施一些系統化管理。
OYO 酒店主要通過一套稱為PMS的系統來了解加盟門市數據。這是酒店最核心的數據承載庫，它集合了管理房間房價、登錄顧客訊息、處理財務訊息等多種核心功能。
而在36氪走訪調查的20家加盟店中，只有一家在使用OYO的PMS系統。大多數業主向36氪反饋OYO的系統「不好用」，但用不起來的更關鍵原因是：OYO也並沒有強制它們使用。
四川綿陽的一位加盟商告訴36氪，OYO 提供的系統需要在公安系統之外重複登錄用戶訊息，酒店營運經理在一開始介紹了下該系統的使用方法，之後就再沒管過了，「我們收銀員到現在都不會用」。36氪從多個業主處都聽到類似「不會使用」、至今沒用的說法。
PMS系統的無法落地，直接導致了OYO對真實房源訊息和經營數據的掌控能力處於失控狀態。這也是OYO 的傭金收取率不足40% 的誘因之一。
由於門市核心數據掌握在業主手中，容易滋生逃單、傭金收取率低等問題，酒店營運經理到店最常做的一件事就是「查帳」，靠人力搬運數據、帳目。而查帳、搬運動作，則進一步激發業主和OYO 之間的博弈和矛盾。
在不少業主看來，加盟OYO 並未給酒店帶來客源、入住率、營收的增加，反而是他們在給OYO 導流。
一家OYO 加盟店業主提到，原本雙方達成的拉新促銷活動，是「OYO 可以在門外派發傳單，但不能進裡面搞，最後他們還是把海報放進了店裡。」
未能給業主帶來較大改變，OYO 對加盟方的管控能力越來越弱。一個OYO加盟酒店告訴36氪，如果OYO把房間價格壓得太低，酒店會選擇不接單。有的店主則要求客人退訂後在前台重新付款，最終這筆交易將不經過OYO系統，也不大可能給OYO繳納傭金。
系統失控的另一面，是公司的長期管理問題。
這家擁有印度血統的公司，在中國的最高階主管理者從未公開露面，因而顯得十分神秘。一位知情人士對 36氪說，作為OYO印度的全資子公司，真正擁有決策權的是OYO 印度創辦人兼CEO Ritesh Agarwal（李泰熙）和共同創辦人Anuj Tejpal。目前中國子公司高階主管向常駐上海的Anuj Tejpal 匯報工作。
這家公司的CEO也從未公開亮相。日前，官方宣布新提拔的8名「CXO」級別高階主管名單中，CEO一職依然空缺。
上述人士告訴36氪，印度高階主管和中國團隊之間存在很多摩擦，頻繁空降高階主管，讓其感覺公司本質上「還是不信任中國團隊」。他在連夜加班期間，突然接到通知，要求他把手裡的資源和工作交接給另一位空降的高階主管，隨後被迫離職。
這並不是OYO第一次因管理問題而遭外界詬病。近期新聞的報導中，也有類似的描述。由於在收取傭金及收傭率問題上，一位高階主管和印度高階主管產生分歧，後逐漸被邊緣化，最終離職。
親自招攬、設置一系列的CXO，很有可能是出於業務切分、權利制衡的考慮，但這也導致派系鬥爭、內耗嚴重。出現這樣的管理架構，本質上還是存在印度團隊對中國團隊的信任問題。
據界面新聞引用OYO相關人士的消息，「公司CXO的新增預算審批權限只有5萬元，再多都要跟印度高階主管審批，是不是覺得不可思議？」上述人士說，一些大額非新增預算，均由印度人先把關，再走線上流程由中國高階主管審批。
一位曾接收到Ritesh邀約，希望他出任中國區CEO的人士對36氪表示，「他們去年年底找我，薪資開得很高。但他們組建團隊的方式有問題——應該挖一兩個核心骨幹，由他們組建中國團隊，可能就不會像現在這樣內耗嚴重、一盤散沙了。」
此外，管理不善、注重線下、長鏈條的經營模式，也滋生了內部腐敗問題。兩個月前OYO酒店官方因所謂的員工「不道德行為」解僱25人，向100多人發出警告，同時成立誠信委員會。
「如果不加以嚴控，OYO酒店很有可能『死於』貪腐」，一位知情者說。
競爭，圍剿之痛和未卜的2.0模式
來自巨頭的競爭則是另一重危機。
去年10月，意識到領地遭遇侵犯的大型在線預訂平台開始反撲。美團和攜程等OTA下架了OYO酒店，這場風波直接加劇了OYO的業主矛盾和營收壓力。
「去年12 月起至今沒有管理人員協助營運管理。」四川綿陽的酒店主陳啟明對36氪說，「我們被美團下線之後，（OYO）承諾給補貼，現在也沒收到半毛錢。合作快一年了，業績還下滑了30% 多。」他不打算續約與此有很大關係。據他了解，綿陽市有將近20 家酒店加盟了OYO ，其中80% 的業主不打算續約了。
36氪抽樣採訪的多位業主均提到，去年加盟OYO之後業績沒有提升，因為封殺，很多依賴網路管道的酒店入住率出現大幅下降。這也是他們選擇解約、拆掉OYO門牌的核心原因。
美團下架OYO，此舉不難理解。美團雖然宣稱酒店單日間夜量已經突破100萬，但低星酒店仍是貢獻主力，在高星領域美團一直無法突破攜程的優勢。如果OYO 在低線市場、低星酒店領域培養起來自己的客源和影響力，對美團業務勢必形成衝擊。
由於全面下架帶來的影響巨大，又迫於融資和數據成長需求，OYO最終決定花錢消災。5月底，據環球旅訊報導，OYO給美團、攜程分別支付了4 億元、1.8 億元的天價管道費。按照此前媒體報導，除了管道費，OYO 的每筆成交訂單還要額外支付20%的服務費，由此帶來了營運成本的再次提升。
然而，從長遠看，OYO仍無法繞過美團這個競爭對手。它的許多加盟酒店至今仍沒能全部上架——在高德地圖和美團APP搜索關鍵詞OYO，對比發現多個城市的的美團搜索數據量遠低於高德地圖（不排除部分門市已經解約，或剛剛簽約）。
據OYO總部員工和地方酒店營運經理反饋，雖然美團集團層面已經接納OYO，但執行層面由於個人利益關係，雙方的地方營運管理團隊接洽過程仍有摩擦。所以全面恢復還需要一段時間。
OYO加盟店業主沈耀華髮現，自己重新上架美團的門市，沒有了關鍵的點位後綴。比如，OYO鑫源酒店萬達廣場店中的「萬達廣場」沒有登錄。他認為這個訊息對關鍵詞搜索帶來的客源有很大影響；此外，OTA上的評價管控也不如從前。沈耀華希望OYO 酒店營運經理能給出一個解決方案。但經歷了一個月的等待、投訴、溝通，至今問題尚未解決。他說，現在客服已經換了兩撥人。
為了進一步挽回業主，保證房間數量穩定成長，5月30日OYO推出了2.0 合作模式。
據OYO總部員工透露，2.0模式針對核心城市，主要特色為保底加分成。OYO給業主預付每月的保底金額，超出保底部分將以更高比例抽取傭金；此外，OYO參與深度改造的酒店，傭金比例可能超過30%。OYO創辦人 Ritesh在6月27日發布的內部信中也提到了2.0模式：「 在100多家OYO 2.0酒店，憑藉質量和價格我們的入住率飆升。到目前為止，2.0酒店的平均入住率高達80 %以上。」
該員工提到，在2.0模式之外，OYO還設立了EGM事業部。EGM針對低線小城鎮的加盟酒店推出，這些酒店營收成長空間有限，但用龐大的數字支撐，「規模化」需要它們。OYO 將這些酒店轉包給員工個人，員工以合夥人身份深度參與到酒店的經營和分潤，他們基礎工資較低，但可通過酒店業績分成獲得更高的薪資獎勵。
可以這樣理解，EGM 將以較低成本為OYO 貢獻房間數量的數據，2.0 模式將有可能貢獻更多的收益數據。更精確、個性化的營收測算方式、更高的傭金比例，讓部分從業者和OYO內部員工對2.0模式和EGM的組合拳滿懷希望。
有消息稱，OYO酒店2019年年度目標120萬間客房中，1.0模式背負了15萬間KPI，千嶼20萬間，2.0模式則背負了45萬間，EGM背負了40萬間。
此外，2.0 模式也伴隨著PMS系統的更新。更新後的PMS系統將包括顧客來源分析、數據漏洞核查、自動調價功能以及分銷功能。此舉意味著OYO領導層開始重新思考盈利模式，欲意加強對加盟商的管控，同時委婉承認粗放式狂飆突進策略的失敗。
至於OYO 的酒店管理能力、管理經驗，可以參考這樣一組訊息。
據OYO 前員工透露，2.0 模式的原版可能來自此前試點的幾十家直營店，但這些直營店已經關掉了一半。原因主要是保底金額和營運成本過高，營收較低，入不敷出。
這一模式甚至還沒有在OYO的自營店順過一次就開始複製。
36氪遇到的兩家直營店（由OYO負責經營），其中1 家經營數月後解約—— 該店每月虧損1-2 萬元，主要原因是「營運成本過高」。當地同類型小酒店每個月營運成本大概在5.5 萬元，自營店大概需要9 萬元，其中人力成本佔大頭。
早產的2.0模式和裁員也許能解一時之圍，但長線仍難帶來正向現金流。
規模不等於未來
經多方消息來源向36氪確認，OYO全國1萬多家加盟酒店、50萬間客房為其帶來的月均傭金收入僅1300萬元左右，和每月大約1.5億元的支出相比，可謂杯水車薪。
據成長黑盒此前統計，OYO的平均入住率徘徊在30% 左右，即便有營運動作，以2018年12月為單位，新增加盟商的入住率平均值僅28.9%。這可能和過度追求速度，但服務、管理、管控跟不上，是OYO酒店長期以來存在的問題，而且從調查結果來看，也並未有改善的跡象。
OYO沒能給酒店帶來更高的入住率和RevPar，自己能分到的傭金也相應減少。也就是說，OYO引以為豪的規模化，未必能帶來規模化的收益。
這一點，成長黑盒此前揭露的數據亦有佐證。據成長黑盒的大致計算，2019年1月1日- 3月17日，2個多月時間，OYO的傭金收益僅3600萬元人民幣（此數據統一按照6%傭金比例測算，未能考慮大量抽傭比例2%-5%的門市）。
這和OYO創辦人Ritesh在公開信中所言的沒有一家酒店虧錢、在酒店層面盈利”形成鮮明對比，Ritesh表示“ 我們在OYO酒店投入了30億人民幣，我們有著豐富的資源。不同於其他互聯網公司，沒有一家酒店我們是虧錢的。相反，我們在酒店層面盈利。而且我們資金充足，所以我們明年的目標不是賺錢，而是關注顧客質量和增值。”
此外從平均房價、平均入住率、RevPar（Revenue Per Available Room 可售房收入）來看，OYO 酒店的盈利能力不及傳統酒店。
排除OYO 模式本身存在的風險，在中國複製印度模式，也備受質疑。
印度和中國市場有著顯著差異，6年前OYO起步的印度，提供基礎的空調、Wi-Fi、床和熱水就能獲取C端用戶，在互聯網不那麼發達的階段，從線下獲取流量是相對容易的，對OTA的依賴也不那麼明顯。而快速聚合的規模化廉價酒店，也匹配適應印度的消費市場。
但中國市場，從B端到C端和OYO模式意圖主打的市場都有很大不同。
在B端，據中國飯店協會和盈蝶資訊2018年發布的數據顯示，錦江國際、首旅如家、華住、海航等十大酒店集團的市場佔有率達67.18%，和單體酒店相比，它們提供的住宿條件相對較好，完成了酒店基礎設施的普及和市場教育。
在C端，OYO強調下沉市場，為小鎮青年提供住宿產品的消費升級，這意味著它將重心放在了低線城市、非長途遷移人口上。但據MobData，一線、新一線、二線城市的住客，占到了總體住宿用戶的75.7%。且只有33%的用戶選擇入住間夜價格在200元以下的的酒店，50.4%的用戶選擇200-800元之間的酒店。
從市場供給方向，以及用戶消費習慣來看，中國相對缺乏的品類應該是中端酒店，而非OYO 看中的廉價酒店市場。 種種問題都為這家公司衝刺100億美元估值設置了障礙。
回溯新商業歷史，用互聯網改造傳統產業的故事並不新奇。在新零售、移動出行領域，已經誕生了亞馬遜、淘寶，以及滴滴、Uber 這樣的明星巨頭，而6 年前，印度的年輕人Retish 將這個母題注入了另一個龐大的存量市場，億萬級的單體酒店。
當線下空間完成聚合、規模化整合後，OYO 營運管理的邊際成本將極大降低。此外，OYO也在積極探索多樣營收的可能性，包括但不限於聯合辦公、休閒空間、共享廚房、咖啡廳以及廣告業務等。
Ritesh 在今天發送的內部信中強調了中國市場的重要性，他表示，「OYO酒店相信，中國就是本土市場，我們要在這裡繼續投資，不僅投資酒店，還要投資雲廚以及其他業務。」但諷刺的是，規模化以及規模化之後的無限可能，這是資本市場對它寄予厚望的重要原因，也是OYO 酒店在中國狂飆突進之後隱患迭起的根源。
OYO 在中國市場的燒錢速度、盈利能力，決定了對其做財務投資的挑戰。隨著華住、IDG 扶持的H酒店，美團系的輕住，攜程繫索性、花築等競爭者紛至入場，OYO 酒店將面臨更大競爭威脅。
在廣州的一家OYO酒店門口，立著一幅一人高的招攬海報，上面寫著「49元起超低價住酒店」。這原本是雙方達成的幫助OYO拉新促銷活動，卻被一些酒店主解讀為反嚮導流。很快，大堂經理決定停止海報推廣，因為對自己毫無意義。
他讓人把這幅海報挪進屋，放到樓梯轉角處，背對著大堂。只留下一面空白。
（ 應受訪者要求，文中業主姓名均為化名。）
本文授權轉載自《36氪》，作者：茉小莉
