創業新聞

曾是矽谷創業傳奇的他,未成功打造獨角獸卻發現這些道理

shutterstock

他的創業既失敗又不失敗。2011年,在Sahil Lavingia創辦 Gumroad 之前,他是 Pinterest 的二號員工,手裡擁有不少公司的期權。但為了創辦 Gumroad,他放棄了在 Pinterest所擁有的一切。那一年,他19歲,被很多人視為矽谷創業傳奇。以下是Sahil Lavingia自己分享的關於創辦 Gumroad 的點點滴滴和一路走來的總結與反思。Enjoy:

我本以為Gumroad會成為一家估值超過10億美元的獨角獸,公司將擁有數千名員工,並將成功 IPO。我本以為我畢生都會致力於這個創業專案。

但所有這一切並沒有如願發生。多年後的今天,看起來我貌似處於一個令人羡慕的位置,與欣賞和喜歡我們的客戶一起經營著一家已經盈利、持續成長和低維護的軟體業務。但多年來,我一直認為自己是個失敗者。在我最困難的時候,我不得不裁掉Gumroad 75%的員工,包括我的很多好朋友。這一點,我真的失敗了。

我不再因為走了讓我們到達今天這個境地的路而感到羞愧。我花了好幾年時間才意識到我從一開始就被誤導了。下面是我的Gumroad創業旅程。

一個週末業餘項目變成了得到VC支援的新創公司

Gumroad創辦人Sahil Lavingia靠著一個周末的時間開發出影響他一生的新產品。
SFIO CRACHO via Shutterstock

Gumroad項目背後的想法很簡單:創作者和其他人應該能夠通過快速簡單的連結直接向他們的受眾銷售他們的產品,而不需要任何店面,讓人們在網上賣東西就像分享連結一樣簡單。

使用者通過Facebook或Twitter登錄,提交一個連結(或上傳一個檔)並設定價格,然後獲得一個可以在任何地方分享的新的連結。潛在買家可以通過信用卡購買連結指向的物品。Gumroad 提供後台讓用戶可以統計流覽量和購買量等。

Gumroad是我利用一個週末的時間開發出的產品,並在週一早上在Hacker News上發佈了這款產品。產品在使用者中的反響大大超出了我的期望。第一天就有超過52000人去體驗了這款產品。

2011年的晚些時候,我辭去了自己作為Pinterest二號員工的工作,放棄了所有期權,全身心投入到這個我認為將會是我畢生事業的創業專案中。

幾乎是在同一時間,我從一群全明星的天使投資者和風險投資公司那裡籌集了110萬美元,其中包括馬克斯.列夫欽(Max Levchin)、克裡斯.薩卡(Chris Sacca)、羅恩.康威(Ron Conway)、納瓦爾.拉維康特(Naval Ravikant)、Collaborative Fund、Accel Partners和First Round capital。幾個月後,也就是2012年5月,我們又籌集了700萬美元。頂級風投公司凱鵬華盈(KPCB)的邁克.阿博特(Mike Abbott)領投了這一輪融資。

我高興極了。當時我只有19歲,沒有合夥人,是一名獨立創辦人,公司銀行帳戶裡有800多萬美元,還有三名員工。

我們繼續擴大團隊。我們專注於我們的產品。每月的使用者數字開始攀升。然後,在某一時刻,各個數字出現了停滯。

為了讓產品活下去,我裁掉了公司75%的員工,包括我的許多好朋友。裁員的感覺真的是糟透了。但我告訴自己一切都會好起來的:產品將會繼續成長,外界的人也永遠不會知道公司的困境。

隨後,科技媒體TechCrunch發佈了一篇文章,披露我們公司裁員重組的消息。我的失敗突然被曝光在大庭廣眾之下。我花了一周的時間回答我們客戶的擔憂,他們中的許多人依賴我們的產品來推動他們的業務,想知道他們是否應該在看到我們公司裁員的消息後尋找其它產品來替代我們的產品。一些我們最喜歡、最成功的客戶離開了我們。這很傷人,但我並不責怪他們,畢竟他們也在試圖將自己企業的風險降至最低。

那麼,究竟是什麼地方出現了問題,又是什麼時候出現的問題呢?讓我們從數字開始。這是我們直到裁員時每月的業務處理量:

Gumroad裁員時的每月業務處理量。
36氪

看起來並不糟糕,對吧?因為數據一直處在上升的狀態。但我們是一家獲得了風險投資的新創公司。拿風險投資,意味著你在玩一場要嘛雙倍、要嘛一無所有的遊戲。當事情朝著你預期的方向發展時,你自然會很高興。但當事情沒有朝著你預期的方向發展時,你會感到窒息。

我們在努力籌集1500萬美元 B 輪融資來進一步壯大團隊的時候,公司的流水帳成長速度和經常性月營收成長數據並沒有達到B 輪融資所需要的水準。對於我們試圖打造的這種業務類型來說,每個月低於20%的成長都應該是一個危險信號。

但當時我想:沒關係。我們在銀行有存款,我們有滿足市場需求的產品。我們會繼續反覆運算產品、獲取使用者,問題總會解決的。我們所在的市場現在還處於萌芽階段,這不是我們的錯。

但現在,我意識到:不管是誰的「錯」,我們的業務在2014年11月達到頂峰,然後遭遇瓶頸,開始停滯不前。很多連結創建者都非常喜歡我們,但是沒有足夠多的人需要我們提供的這款產品。我們的產品與市場需求的契合度非常好,但我們需要找到一種新的、更大的契合度,以證明籌集更多資金是合理的。然後反覆這麼做,直到被收購或IPO。

2015年1月,當我們的銀行存款餘額能支撐公司營運的時間不足18個月時,我告訴團隊的20個人:前方的道路將非常艱難。我們目前的使用者數據和營收成長數據不足以支撐我們獲得 B 輪融資,我們必須在接下來的9個月裡非常努力地工作,讓各方面的數據與 B 輪融資的要求相匹配。為了達到這個目的,我們只在對提高核心業務資料有説明的功能上進行投入,我們需要盡一切努力使每月的業務處理量達到 B 輪融資需要的水準。

如果我們成功了,我們會再次從頂級風投那裡獲得融資,招聘更多的員工,重新開始創業之旅。如果我們失敗了,我們將不得不大幅縮減公司規模。在那艱難的九個月時間裡,整個團隊都知道我們在為公司的生死而戰,沒有一個人離開 Gumroad。每個人都比以前更努力了。

我們建立了一個「小型產品實驗室」,教新使用者如何成長和銷售。我們在這個期間開發了很多旨在提升業務數據的功能。不幸的是,我們還是沒有做到獲得B 輪融資所需要的業務數據。

瘦身還是徹底關門?

Sahil Lavingia面臨到是精簡公司還是關門的難題。
36氪

回顧過去,我很高興我們當時沒有達到那些數據。如果我們加倍努力,成功籌集更多的資金,再次出現在新聞頭條上,很有可能只會導致更大的失敗。

當時我們面臨的選擇有:

  • 關閉公司,把剩下的錢還給投資者,嘗試一些新的東西。
  • 繼續精簡公司,以達到讓公司繼續活下去的目標。
  • 為公司被收購做準備。

我的一些投資者希望我關閉這家公司。他們試圖讓我相信,我的時間比讓Gumroad這樣的小公司繼續勉強活下去更有價值,我應該用我累積的經驗和他們的錢再創建一家價值10億美元的新公司。

說實話,我傾向於同意他們的觀點。但我要對我們的客戶、我們的員工和我們的投資人負責,首先就是要對我們的客戶負責,其次才是員工和投資人。我們的產品每個月都幫助數以千計的創作者獲得收入。每個月大約250萬美元將進入創造者的口袋,用於租金支票和抵押貸款,用於學生貸款和兒童大學基金。我真的能把他們的收入來源關了嗎?

如果我為了我們的團隊把公司賣掉,這意味著我將無法再控制產品的命運。有太多的收購故事,剛開始時承諾大家收購後會有激動人心的旅程和驚人的協同效應,但在一年後就以產品被廢棄而告終。

賣掉公司當然很誘人。我可以說,我賣掉了我的第一家公司,籌集了更多的資金,然後帶著一個新想法再創業一次。但這不符合我的真實想法。我們首先要對我們的用戶即創造者負責。這就是我告訴每一個新員工和投資者的。我不想成為一個寧願冒著讓客戶失望的風險去成為一名連續創業者的人

我們決定不惜一切代價讓 Gumroad 實現盈利。接下來的一年可不是鬧著玩的:我把公司的員工從20人縮減到5人。我們努力為每月25000美元租金的辦公室尋找新的租戶,並將所有剩餘資源集中在推出優質服務上。

2015年6月,也就是我們裁員前的幾個月,我們的財務狀況是這樣的:

  • 營收:每月89000萬美元
  • 毛利潤:17000美元
  • 營運開支:364000美元
  • 淨利潤:負351000美元

一年後的2016年6月,我們的月財務數據是這樣的:

  • 營收:176000美元
  • 毛利潤:42000美元
  • 營運開支:32000美元
  • 淨利潤:10000美元

裁員瘦身的過程雖然很痛苦,但這意味著通過我們產品去銷售的創作者會繼續得到銷售收入,我們也可以掌控自己的命運。

繼續精簡團隊,成為一家生活方式型的慢公司

情況變得更糟後,Gumroad變成一人公司,Sahil Lavingia單打獨鬥解決所有客戶諮詢、產品維護。
36氪

從那以後情況變得更糟了。Gumroad不再是由風險資本助力的快速成長的新創公司了。當團隊的所有人都找到了其他工作機會後,團隊骨幹成員從5人減少到1人。

我基本上是一個人單打獨鬥。我沒有團隊,也沒有辦公室。舊金山到處都是募集了大量資金、組建出色的團隊、推出偉大的產品的新創公司。我的一些朋友成了億萬富翁。與此同時,我不得不經營一種微不足道的生活方式型企業。這不是我想做的,但我必須阻止船下沉。

我開始與世界隔絕。我沒有告訴我媽媽關於公司裁員的事。我的朋友們很擔心,但我向他們保證,我沒有抑鬱,也沒有自殺傾向。

每天早上醒來,我都要自己一個人處理Gumroad的所有客戶諮詢。我試著修復我能修復的所有產品bug。我經常不得不向已經離開Gumroad的工程師尋求幫助。他們現在都有自己的工作,但他們總能抽出時間幫助我。一旦關於 Gumroad 的所有的問題都解決了,我試著去健身房。

對我來說,幸福更多的是對積極變化的期待。在2016年之前的每一年,我每年對團隊、產品、公司的期望都在提高,這是我這輩子第一次覺得今年比去年差。

KPCB帶來新轉機

一封來自KPCB的郵件讓Sahil Lavingia看到公司經營的另一種可能。
NicoElNino via shutterstock

有一天,一切再一次都變了。我對分享這部分故事持謹慎態度,因為我不知道你是否能從中學到什麼。但我還是分享了。

在2017年11月27日,我收到了我們的主要投資者KPCB的這封郵件:

我這裡想繼續說下我們幾個月前的溝通內容。KPCB想把持有的 Gumroad股份以1美元的價格賣回Gumroad。我們這周可以討論一下這個問題嗎?

邁克離開了KPCB,去創辦一家新公司,KPCB不希望任命新的董事會成員帶來營運上的麻煩。我只要花 250 萬美金,就能把從其他投資人手中贖回他們所占的股份。突然,隧道的盡頭亮了起來。渺小、黯淡、遙遠卻又真實存在。這是一條通往獨立企業的道路,而不是受制於我在籌資時所持的「要嘛做大,要嘛玩完」的心態。

我陸續回購了其他投資人手中所持的 Gumroad一些股權。我每隔幾個月就會給其他投資者發一封簡短的電子郵件,讓他們瞭解最新情況。

未來成為焦點:我可以組建一個小團隊,慢慢地回購我們的投資者手裡的股份,把Gumroad打造成一家專注於我們的創造者的有意義的企業。我們永遠也不會成為一家估值超過10億美元的獨角獸公司,但卻可以成為一家完全獨立並為客戶持續創造價值的公司,但這竟然開始讓我感覺非常不錯。

市場決定了你的成長速度

我在Gumroad工作的八年充滿了起起落落。有幾個月,我每天工作16個小時。但也有幾個月,我每週只工作4個小時。這裡有一張Gumroad 的業務數據成長趨勢圖:

Gumroad業務數據成長趨勢圖。
36氪

你能分辨出哪段數據對應的是哪個時間段嗎?我是分辨不出來。其中的幾年時間,我們一直有一個銷售團隊,也有很長一段時間,我們是沒有銷售團隊的。你能看出我們是什麼時候轉型的嗎?我看不出來。

不管你的產品有多棒,或者你發佈功能的速度有多快,你所處的市場將在很大程度上決定你的成長。不管怎樣,Gumroad幾乎每個月的成長速度都差不多,因為這個成長速度是市場決定的。

所以,我沒有假裝自己是產品遠景擘劃者,也沒有試圖建立一個價值10億美元的公司,我只是專注於把Gumroad做得越來越好,為我們現有的創造者服務。因為是他們讓我們得以繼續活著。

創造價值而不是獲取價值

在許多年前的一次CEO峰會上,我心目中的英雄比爾.蓋茲出現在峰會上。有人問他,微軟給全世界創造了很多價值,但卻沒能獲取很多價值,他是如何處理和應對的?

蓋茨的回答是:當然,但是所有的公司都是這樣,不是嗎? 它們創造了一些價值,並成功地獲取了其中很小的一部分價值。

同樣,我現在更注重創造價值而不是獲取價值。我仍然希望能產生盡可能大的影響力,但我不需要直接創建它,也不需要以收入或估值的形式獲取它

例如,奧斯丁.奧爾雷德為他的新創公司Lambda School籌集了4800萬美元,奧爾雷德最開始是靠在Gumroad上賣書啟動創業專案的。

Austen Allred靠著Gumroad開啟了新創事業。
36氪

很多新創公司都是由前Gumroad員工創立的,還有幾十家公司是通過招募我們的前員工而得到了極大的改善。

最重要的是,我們的產品理念,比如信用卡的形式和線上付款體驗,已經在網路上擴散開來,讓互聯網成為一個更好的地方,包括那些從未使用過Gumroad的人

Gumroad 公司可能很小,但我們的影響力是巨大的。當然,這是我們給創作者帶來的1.78億美元收入。此外,還有這些創造者利用我們的產品為他人創造的新機會

「開放」擴大了公司的影響力

開放的心態不僅讓Gumroad獲得更多資源,也幫助他們的用戶創造更多價值。
shutterstock

我還發現了其他創造價值的方法。裁員後,我沒有和任何人談過Gumroad,包括我媽媽。搬離舊金山後,我覺得自己和創業圈子脫節了。

因此,作為一種重新融入創業社群的方式,我考慮公開分享我們的財務狀況。創業者可以從我們的錯誤中學習,利用我們的數據做出更好的決定

這很可怕:如果我們沒有每個月都實現成長呢?公開資料可能會嚇跑潛在客戶。這是我從未想過一家尋求風險投資的新創公司會做的事情。當你必須籌集資金、雇人、與其他尋求風險投資的新創公司爭奪客戶時,盡可能長時間地不公開這些數據是有道理的。

但是,因為我們不再是這些新創公司中的一員,所以更容易分享這些資訊。我們是盈利的,一個沒有實現成長的月份不會改變這一點。所以在2018年4月,我開始公開我們的月度財務數據:

Sahil Lavingia決定公開Gumroad財務數據。
36氪

具有諷刺意味的是,越來越多的投資者向我們伸出了援助之手(我們暫時只考慮從我們的客戶那裡籌集資金,各位投資人的心意領了,謝謝!)更多的人想為Gumroad做出貢獻,我們的重心轉移讓我們更接近我們的創造者。使用我們的產品的創造者不再為Gumroad有多小而抓狂,而是變得更加忠誠。感覺就像我們都在一起,努力去做我們喜歡的事情來謀生。

不久,我們還將開放整個產品的原始程式碼,採用wordpress風格。任何人都可以部署自己的Gumroad版本,進行他們想要的更改,並銷售他們想要的內容,而無需我們充當中間人

2018年,我們向不同的機構捐贈了超過23775美元(占利潤的8%)。

多年來,我衡量成功的唯一標準是建立一家價值10億美元的公司。現在,我意識到這是一個可怕的目標。它完全是隨意的,並不能準確地反映我們真實的影響力

我不是在找藉口或者假裝自己沒有失敗。我不是假裝自我感覺很好。儘管每個人都知道新創公司尤其是風險投資的新創公司的失敗率非常高,但當你真正經歷的時候,感覺仍然很糟糕。

我失敗了,但我在許多其他事情上也成功了。我們把1000萬美元的投資者的風險投資變成了為用戶創造的1.78億美元的價值。我們現在沒有融資目標,我們只是專注於為他們打造最好的產品。

我認為自己現在是「成功的」,雖然不完全是我原本想要的成功方式。我當初專注於創建一家價值10億美元的公司的理念從何而來?我想我是從一個崇尚財富的社會繼承下來的。比爾.蓋茲一直是我心目中的英雄,同時也是世界上最富有的人,我認為這並非巧合。從我記事起,我就把成功等同於淨資產。如果我聽到有人說某個人很成功,我並不認為他真的改善了周圍人的生活,而是認為他找到了一種賺大錢的方法。

財富可以衡量成功,就像比爾蓋茲這樣在慈善事業上投入鉅資的人一樣。但這不是衡量成功的唯一方法,也不是最好的方法。嘗試打造下一個微軟沒有錯。我個人不認為億萬富翁是邪惡的。我個人依然部分希望我能夠創造出巨大的財富。

但無論好壞,我現在都在堅持做 Gumroad這個項目並通過它來產生更大的影響力。這是我走的一個不會打造價值10億美元的公司的路。有許多人和我一樣,但這條路是我走的路。

本文授權轉載自《36氪》,作者:達達

延伸閱讀