出於興趣而不是市場需求去解決一個問題，這是失敗的第一大原因。
我們分析了 101 家走向失敗的新創公司，從中總結出 20 個主要敗因，有的因為產品市場不那麼相符而失敗，有的因為團隊糟糕而失敗。當我們匯總失敗新創公司的名單時，有許多人提出請求，希望我們能分析一下。
新創公司、企業、投資人、經濟發展相關人士、學者、記者都想深入瞭解一個問題：新創公司因為什麼原因失敗？
CB Insights 處理這些統計數據，希望能從中找到答案。
在閱讀這 101 家公司的「倒閉報告」之後，我們發現很少有企業因為一個原因失敗。儘管如此，從這些失敗故事中我們還是可以找到一些模式：
整理之後，我們列出 20 個導致新創公司失敗的最大原因。因為有許多新創公司因為多種多樣原因失敗，你會發現，將表格中 20 個原因的比例加起來，數字遠超 100%。
在圖表下面，我們會對每一個原因進行解釋，列出相關案例供您參考。請注意，如果沒有大量創辦人分享自己的失敗故事，我們不可能有數據來分析。感謝他們。
第 20 名：未能及時調整方向
在「倒閉報告」中，因為出現壞產品、選才失敗或者決策失誤，企業沒有擺脫影響，或者擺脫的速度不夠快，結果走向死亡，這個原因佔了 7%。糟糕的創意會消耗資源和金錢，業務遲遲沒有進展，員工會感到沮喪。
Keith Nowak 在分析 Imercive 的「倒閉報告」中說：「我們陷入『mid-pivot』無法自拔：也就是說有一個戰略我們知道不管用，還有一個戰略我們相信會成功，但是我們陷入二者之間，不能積極推行新戰略。此時處境很尷尬，無論從專業角度還是從個人角度看，都相當困難。因為未能追求新戰略，我們感到極為沮喪，沒有有意義的進步意味著我的第一家公司每一天都在朝著失敗靠近。我們曾經竭盡全力，想度過這一困難期，可惜還是沒有做到。」
第 19 名：筋疲力盡
保持「工作—生活」的平衡相當重要，許多新創公司創辦人沒有做到，於是筋疲力盡的概率就會很高。在失敗報告中，有8%的案例將疲累作為原因。當你發現企業走進死胡同時，必須在必要的地方減少損失，重新定向，這點很重要；擁有一個強大的團隊（有凝聚力、多樣化、積極進取的團隊）同樣重要，大家可以分擔責任，提高成功的概率，這兩點都不能忽視。
第 18 名：沒有利用好人脈網絡
我們經常聽到新創公司企業家抱怨說，他們沒有強大的人脈網絡，與投資人關係不好；在失敗案例中，我們聽到一個讓人驚訝的原因：企業家說他們未能利用好自己的網絡。
Kiko 是這樣說的：「讓你的投資人參與進來。投資人是來幫你的，讓他們從一開始就參與，多向他們尋求幫忙，不要害怕。我想我們在早期犯了錯，一切都親力親為，可能是因為剛剛進入商業世界，沒有安全感吧。這是一個錯誤。」
第 17 名：法務挑戰
有時，一家新創公司從簡單的創意起步，漸漸捲入複雜的法務世界，結果這種複雜性成為企業的主要死因。
Decide.com 對自己的失敗是這樣剖析的：「我們收到它們的一份通知，說我們不符合法規，除非我們解決，否則就會封鎖我們的附屬帳號。我們並沒有賺到多少錢，不過這個帳號佔了我們營收的 80% 以上。 」
對一些失敗音樂新創公司進行分析會發現，與唱片公司打交道、處理法律事務成本很高，它成為新創公司失敗的一個主要原因。
曾經紅極一時的新創公司 Turntable.fm 則如此表示：「有許多音樂新創公司失敗，我未能汲取教訓。有代價昂貴的風險要你去冒，與你打交道的產業相當棘手。我們的現金超過四分之一用來支付律師費、版費以及與音樂支持有關的服務費。我們不得不放慢增長速度，因為我們無法在進入國際市場。」
第 16 名：沒有投資者感興趣
許多新創公司創辦人說，在種子階段之後（Series A）投資人沒興趣繼續投資，或者根本沒有興趣，這是公司失敗的主要原因，而投資人沒興趣往往又與缺少現金這個原因息息相關。
第 15 名：地理位置安排不當
位置是一個重要問題，而問題的形式又是多種多樣的。例如，新創公司的概念與位置是否一致就很重要。
聽聽 Meetro 的說法：「我們推出產品，讓所有的芝加哥朋友都來買。當時地區最大的報紙刊文詳細報導我們，一切看起來很好......很快我們就發現，雖然我們在芝加哥有幾百名活躍用戶，但它並不意味著我們可以在 Milwaukee 輕鬆獲得 2 名活躍用戶，而 Milwaukee 離芝加哥只有一百英里遠，更不必說紐約或者舊金山了。軟體和概念沒有那麼簡單就能跨越物理邊界。」
對於遠程團隊來說，位置往往是失敗的一個重要原因。如果你的團隊遠程辦公，你必須找到有效的溝通手段，否則團隊工作就會缺少協作、缺少規劃，最終成為失敗的誘因。
正如 Devver 所說的：「遠程團隊有一個最明顯的缺點：管理混亂。即使只是小團隊，在一個州管理好工資單、失業、保險等事務，也是一件頭痛的事，很煩，很讓人分心。」
第 14 名：對自身領域缺乏熱情
世界上從不缺少好創意，但是在創業「倒閉報告」中，有 9% 提到一個原因：對某個領域缺少激情，或者缺少某個領域的知識，這才是失敗的關鍵原因，而不是因為你沒有好創意。
在報告中，NewsTilt 坦白承認說他們對自己挑選的領域缺少激情，NewsTilt 是這樣說的：「坦白說，我們對於新聞產業缺少真正的興趣。我最開始時之所以開發評論產品，只是因為我想為自己的部落客找一個完美的評論系統。後來我開始設計出色的評論系統，而系統的理想客戶是報紙。」
「不過我們對新聞產業並不感興趣，我們甚至都不是熱情的新聞讀者。如果每天我做的第一件事是訪問 News、BBC、CO、UK，我們就應該開發這樣的產品。即使我們開發了 NewsTilt，它也不是我必去的地方，我必去的地方是 Hacker News 和 Reddit。如果我們對一件事情感興趣純粹只是出於商業原因，又怎麼能開發好產品呢？」
第 13 名：轉型失利
Burbn 變成了 Instagram，ThePoint 變成了 Groupon，如果能像它們一樣成功就好了，否則你會走上不歸路。
Flowtab 對於自己的失敗是這樣解釋的：「為了轉型而轉型是沒有意義的。必須好好規劃，知道要對商業模式做怎樣的調整，對假設進行測試，對結果進行評估，否則你什麼東西也學不到。」
第 12 名：團隊與投資人不和
在新創公司失敗報告中，共同創辦人內鬨是一個致命原因。不過不和並不限於新創團隊，如果與投資人鬧翻了，失敗很快就會降臨，ArsDigital 就是一個好例子。
Phillip Greenspun 是這樣說的：「在大約一年的時間裡，Peter Bloom（General Atlantic，泛大西洋資本集團）、Chip Hazard（Greylock，創投公司格雷洛克）和 Allen Shaheen（CEO）對ArsDigita 行使絕對權力。在這一年裡，他們做了以下這些事：
- 花了 2000 萬美元讓公司營收回到我當 CEO 時的水平。
- 微軟 2000 年夏天開價收購公司，ArsDigita 有機會成為第一大 a.NET 企業軟件公司，他們拒絕了。
- 在新產品（ACS 4.x）完成之前廢棄完整的老產品（ACS 3.4）。
- 成本架構極高：我當時主管公司時只有 80 人，大部分人的基本薪酬不到 10 萬美元，年營收達到 2000 萬美元。Greylock、General Atlantic 和 Allen 掌管的 ArsDigita 卻有近 200 名員工，設了許多新管理職位，年薪達到 20 萬美元甚至更高。
- 市場領導力（market leadership）和思想領導力（thought leadership）下降。
第 11 名：偏離中心
在失敗故事中，有 13% 的分心問題：被無關緊要的項目、個人事物或者（和）綜合性的焦點偏離所困擾。
MyFavorites 在失敗之後分析說：「當我們從 SXSW 回來後，我們全都開始失去興趣，團隊全都想知道公司最終走向何處，我自己也在想我是不是真的想營運一家新創公司，是不是想引入投資者，是不是想承擔員工責任，應付投資者。」
第 10 名：產品發布時機不對
如果產品發布過早，用戶可能會說它不夠好，到時再想讓用戶回來就很難了，因為你給他們的第一印像不好。如果你發布產品太遲，就會錯過市場機會。
Calxeda 的員工是這樣說的：「以 Calxeda 為例，我們前進的速度太快，客戶追不上。我們提供的技術不是他們想要的，例如，我們用的是 32 位，他們卻要 64 位。當操作系統生態環境還在充實時，我們已經行動了：現在Canonical（Ubuntu Linux 的開發商）發展很好，紅帽呢，去哪裡了？我們進入太早了。」
第 9 名：忽視用戶意見
忽視用戶往往會導致失敗。視野狹窄，沒有收集用戶反饋意見，這是許多新創公司失敗的主要原因。例如 eCrowds 就是這樣失敗的，它是一家內容管理系統公司。
eCrowds 剖析說：「我們花了太多時間完善自我，卻沒有收集前景反饋意見，這樣很容易導致視野狹窄。我建議大家從一開始就要收集前景反饋意見，不要等上 2 個月或者 3 個月，意見必須客觀。」
VoterTide 也是這樣說的：「我們沒有花足夠的時間與客戶對話，我們埋頭推出自己認為好的功能，但是沒有從客戶那裡收集充分的意見，意識到時已經晚了。你很容易就會陷進去，認為自己的東西很酷。你必須留意自己的客戶，根據他們的需求調整。」
第 8 名：營運銷售不到位
知道你的目標客戶在哪裡，知道如何引起他們的注意，將它們轉化為領導客戶和終極客戶，這是走向成功的關鍵。營銷不利是企業失敗的主要原因之一，許多創辦人只喜歡編寫代碼，開發產品，不會推廣產品。
聽聽 Overto 的說法：「用戶數量決定互聯網服務的生與死。在最初的日子，數字成長是系統性的。然後觸及天花板，此時做事就會輕鬆很多，是時候做一些營銷了。很遺憾，我們之中沒有誰擅長營銷。更糟糕的是，沒有誰有足夠的時間來彌補缺失。如果當時我們動手解決上面所說的問題時，缺少相關人才可能是另一個障礙。」
第 7 位：有產品但沒有商業模式
商業模式很重要，失敗的創業家似乎都表示認同，他們執著於單一管道，或者找不到大規模賺錢的方法，最終讓投資者猶豫不定，創辦人無法利用好形勢。
Tutorspree 是這樣說的：「雖然 Tutorspree 取得許多成功，但是我們未能打造一項成規模的業務......Tutorspree 之所以不能形成規模，主要是因為我們依賴單一管道，一旦管道出現變化，公司便會帶來動盪。從一開始，我們就將 SEO 放入模式，當我們漸漸壯大，它變得越來越重要。但也因為如此，在後來我們被影響後便無法脫身......」
第 6 名：產品不夠人性化
用戶想要什麼？需要什麼？如果你忽視，不論是有意還是無意，都是一件糟糕的事。
聽聽 GameLayers 是怎麼說自己的產品 UI 的：「最終我相信 PMOG 缺少核心遊戲衝動，無法讓大眾熱愛。我們『留下一些好玩的網頁註解』，這個概念讓玩家們感到困惑。回看過去，我相信我們應該好好清除障礙，收起驕傲，開發一些容易上手又好玩的東西，讓用戶從一開始時就能輕鬆玩。」
第 5 名：價格/成本問題
對於新創公司來說，定價是一種「黑暗藝術」，分析新創公司倒閉報告，會發現定價是一件很難的事，價格必須高到可以收回成本，又必須低到可以吸引客戶。
Delight IO 認為定價很難。註冊使用 Delight.io 的開發者可免費獲得 50 次用戶使用情況的影片錄製，之後就需付費了，50 美元 20 次影片錄製，100 美元 50 次影片錄製。後來改變規則。聽聽它是怎樣說的：
「我們最貴的月套餐是 300 美元。客戶從沒有抱怨過價格，我們只是沒有達到他們的預期。最開始時，我們根據記錄積分的數量定價。因為客戶無法控制記錄的長度，所以使用積分時會很謹慎。後來我們根據錄製的累計持續時間來計費，這樣就好多了，訂閱者也多了起來。」
第4位：被市場淘汰出局
許多人說新創公司不應該關注競爭，現實卻告訴我們，一旦某個概念熱起來，在市場上得到驗證，就會有許多複製者跑出來。過度關注競爭是不健康的，但是忽視競爭也是失敗的誘因，19% 的失敗新創公司都將它列出來。
Wesabe 的 Mark Hedland 曾經談到自己的失敗：「Wesabe 收集的數據更糟糕，工作量大得多，相比而言，Mint 的體驗好很多，良好的體驗來自於快得多的速度。不要依賴單一源，要尊重用戶隱私，真正在財務方面幫助用戶，這些都很重要，也是我們應該追求的。不過如果產品很難使用，一切都是白搭。」
第 3 名：團隊無能
企業如果想成功，組一支多樣化團隊，擁有多種多樣的技能，這點很重要。分析「倒閉報告」，經常聽到有人說：「真希望從一開始就能有一名 CTO。」或者說新創公司「應該有一位熱愛業務各方面的創辦人。」
Standout Jobs 在「倒閉報告」中是這樣解釋的：「新創團隊不可能自己創造一名 MVP，這樣做是錯的。如果新創團隊不能自己開發出產品（或者從自由職業者那裡獲得一定的幫助），那就不應該成立公司。我們應該引入共同創辦人，主要用股票補償他們，不是現金，可惜我們沒有這樣做。」
在某些案例中，新創團隊希望他們能有更多的制衡。Nouncer 的創辦人是這樣說的：「我們沒有一位可以制衡我的合夥人，他可以對業務和技術決策的合理性進行檢查。」
第 2 名：資金不足
資金與時間是有限的，必須合理分配。如何花錢是一個難題，有 29% 的企業因此死亡。以 Flud 團隊為例，現金耗光往往與其它原因有關，比如沒有找到與市場合適搭配的產品、沒有正確轉型。
「事實上，最終殺死Flud的原因在於公司無法融入更多資金。雖然我們想盡辦法，試圖化解深奧難懂的『產品市場配對』問題，可惜 Flud 還是耗光了現金，營運持續不下去了。」
第 1 名：未針對痛點解決問題
出於興趣而不是市場需求去解決一個問題，這是失敗的第一大原因，在所說案例中有 42% 提到了。
Patient Communicator 是這樣說的：「我意識到，我們之所以沒有客戶，是因為沒有人對我們所說的模式感興趣。醫生需要的是更多病人，不是高效辦公室。」
Treehouse Logic 對此有著更深的闡述：當新創公司沒有解決市場需要解決的問題時，就會失敗。我們解決的問題不夠大，沒有用一套伸縮的解決方案解決大問題。我們的確有很好的技術，有不錯的購物行為數據，還有很好的聲譽，相當於領袖、專家與顧問，但是我們缺少一樣東西：沒有一套技術或者商業模式以可伸縮的方式解決難題。
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本文授權自《36氪》，作者：小兵手
