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身為新創高階產品經理,你該具備這6種核心能力!

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如果我們去知網等學術網站上查詢「公務員能力圖譜」,可以搜索到大量的優質文獻,但若查閱「產品經理的能力圖譜」,出來的結果卻缺屈指可數,且老舊資料居多。其中緣由也不難理解,因為「產品經理」這個職位太新了,以至於優秀的產品經理都在互聯網的快速發展中狂奔著成長、無暇有太多時間進行梳理和總結。

初入行的產品菜鳥們又在摸爬滾打中提升、所知和所識的也較為有限,而研究機構的人員大多未親身經歷過這個位置,在隔岸觀火處難以有身歷其境的體驗與領悟,最終導致這個行業的知識大多散見於一些自媒體的文章或大咖們的隻字片語裡,缺乏系統性的梳理。

我自己就是從一個入門級的菜鳥,後來逐漸成長、到現在成為項目的負責人,最初的時候我真的以為「人人都是產品經理」,以為會畫下原型圖、做做數據和競品分析就夠了。後來隨著入行時間的成長,才恍然發現這個職位需要的能力遠沒我想像的那麼簡單,所以現在我就嘗試著從我個人經驗的角度出發,整理一下高階產品經理必備的幾種能力。

注意,由於是到了高階產品經理階段,像競品分析、用戶調查研究這些基礎性的能力我就不再贅述了,我會重點寫一下高階產品經理所需要的能力。

不只畫圖、做數據、競品分析,產品經理還有許多必須具備的能力。
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1. 深度研究行業的能力

我做產品時的第一個上司曾經在美團擔任過產品總監的職位,他跟我講過一個特別有意思的事情:他剛去美團的時候,公司召開了一次內部的產品經理培訓大會,主講人是美團的產品副總裁,他對於這次培訓期待值可謂是非常高。

結果美團的產品副總裁上台後卻說道:我沒做過一天的產品經理,我做的第一份跟產品相關的工作是產品副總裁,我的主要工作是進行行業研究,決定我們什麼時間要做什麼產品。——台下的產品經理們聽完這些話都感到一臉錯愕。

但細想起來卻不無道理,在這個人人都是產品經理的時代,很多人張口閉口都是什麼體驗、需求與設計,這些能力其實是初階產品經理應當掌握的。到了高階產品經理或產品總監的階段,應當具備的是良好的行業研究與分析的能力,能夠對當前的行業進行精準的判斷、洞察行業的發展趨勢,在正確的時間做最正確的事

假如自己的所處的行業本身就出現了嚴重問題,那麼把各種體驗和互動做再好,也終究難逃敗局。我們總講「時勢造英雄,而英雄很難造時勢」,說的也是這個道理。

兩年前我做過一個直播類的產品,公司老闆是富二代、完全不缺錢。但是在我去公司的幾個月期間,發現公司在主播經營、流量獲取、內容創新等方面都難以找到發展的突破口,而這時直播的整體熱度也正在逐漸的下降,綜合的分析了行業的趨勢之後,我迅速的撤了人。

我當時對於直播行業的判斷是:直播的紅利會在兩年內快速褪去,絕大多數缺乏穩定流量和盈利能力的公司會死亡。果不其然,今年隨著映客的上市,直播賽道的比拼也基本宣告結束。

所以在做一個產品時,我們首先要看清楚的是它的所在的行業及賽道,找準自己產品的位置

以我自己目前所做的心理服務電商為例,這個行業目前已經出現了十幾家做C端用戶的產品,但是卻沒有一家在做B端心理諮詢師的產品。我可以預測未來幾年內必然會出現做B端諮詢師的產品,而且會取得成功。

理由有以下幾點:

  1. 心理諮詢師是一個需要持續學習、終身成長的群體(優質的諮詢師都會參加大量的培訓課程、並且有自己的指導老師),建立相互連結對他們而言是剛性需求。

  2. 心理諮詢師每年在學習上的花費從幾百元到幾萬元不等,他們有極強的付費意願(我有親自調研過部分諮詢師)

  3. 醫療領域的醫生聯絡與學習平台「醫聯」已經拿下10億美元D輪融資,而醫生和心理諮詢師的人群屬性相似度很高。

看準產品所在行業跟賽道,認清自己產品的定位。
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2. 建構商業模型的能力

我曾經有段時間特別痴迷社群類的產品,研究了大量的社交類產品,比如:same、tataUFO、一罐、蛋蛋、秘蜂等等。可能在我的心中一個有個執念吧:創造一個可以自由聊天、暢所欲言的地方。而且以上我所研究的這些社群類的產品大多在設計和體驗層面都很優秀,內容也是年輕人喜愛的。

但是這些產品卻都面臨一個共同的問題:如何進行商業化?

以我最喜歡的社群類產品「same」為例,它的團隊成立於2014年,2015年接受了騰訊千萬美金的投資,但是在商業化方面卻步履維艱。直到今年(2018)它才有把商城板塊置於比較顯著的位置。其他的產品就更不用說了,大多處於賠本賺得掌聲的燒錢階段。

研究完社群類的產品後,我有些失望:互聯網並沒有多偉大,你不可能自顧自的活在柏拉圖的世界裡,歸根究底還是要考慮商業的問題。那些在我們看來所謂的美好的產品,也終會有一天迫於商業化的壓力而被改的面目全非,「百度貼吧」是一個典型的例子。

這之後,我每次在思考一個產品的時候,都會思考它的商業模型問題。比如同樣是做社群的「網易美學」就非常的成功,它的模式就是通過測評、問答、經驗分享等等的內容吸引用戶留下,後續再導流到網易考拉海購上去。

再比如醫療類的獨角獸「微醫」,它的「健康號」會讓醫生輸出大量的內容,這些內容看似是免費的,實際上是為他們的醫療服務進行導流。

所以對於高階產品經理而言,公司對我們的要求就不是簡單的做好產品了,而是幫公司賺錢、如何讓公司能夠支撐到下一輪融資,如何讓團隊能夠生存下去。我們在思考一件事情的時候本身就要帶著商業化的思維去思考。

身為一個產品經理,在思考事情時本身就要從商業化的角度出發。
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3. 數據深度分析能力

現在的互聯網公司每天都在看數據,但我觀察下來發現很多人在看數據的時候喜歡看「數據現象」,而不喜歡拆解「數據原因」,大家會習慣性的把現象和原因混為一談。比如:這週的產品「首單率」提升了,大家看到都挺開心的。但是具體背後的原因到底是什麼呢?

可能是很多種的:有可能是推廣帶來了更精準的用戶;也有可能是營運對於商品排序展示方面進行了調整;還有可能是產品更動帶來的影響;也不排除是周期性的波動或者受到社會性事件的影響。

單純的數據現象並沒有太大的意義,背後的原因才是值得我們深入探討的

到了高階產品經理階段,應當具備良好的對數據深度分析的能力。大前研一寫過一本書叫《思考的技術》,核心觀點就是太多人習慣性的把假設當做結論,以至於做出錯誤的決策。這本書對我的警示性非常大,當我們在做產品規劃的時候,會有各種思路和想法,但是這些想法歸根到底只是假設,到底是否能夠帶來預期的結果,必須經過檢驗,而深度的數據分析就是很好的檢驗手段。

舉個例子,之前我一直做的是iOS和Android上的產品,較少對小程式的用戶特性進行研究。在對小程式進行改版的時候,也是採用了跟隨iOS和Android的策略。但是前段時間我對產品的首頁進行了整體的換新之後,發現新的首頁在iOS和Android上都帶來了付費用戶比例的提升,但放在小程式上卻導致了用戶付費比例的陡然下滑。

這之後我花了兩週時間對小程式的用戶特性、訂單結構等等方面進行全面的數據分析,才發現小程式的人群特定和消費行為與APP端的完全不一樣,所以同樣的首頁在APP和小程式可能帶來完全不同的影響。這之後我為小程式單獨設計了首頁,並迅速的提升了數據(典型的例子是京東,它的App和小程式也是採用了完全不同的設計)。

我本身是文科出身的,感性思維佔比一直比較高,我發現產品圈子裡有一批和我一樣的人。越是我們這種人越要培養數據深度分析的能力,因為我們會習慣性的從用戶感知和情緒的角度去思考和理解問題,然後形成自己的主觀判斷。

但是需要知道的是這些判斷僅僅是「假設」,並不是真正意義上的「結論」,只有被驗證過的假設才是結論。而到了高階產品經理階段,深度的數據分析分析能力就是不可或缺的了。

主觀、感性不是壞事,但身為一個產品經理,理性分析就是一個必修的課題。
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4. 系統思考的能力

我見過一些人,表達能力特別好,跟人交流起來各種天文地理、娛樂八卦聊個不停,但是如果你仔細聽一下他講的內容,就會發現他的講話中有效的訊息並不多,或者當你稍微反問他一下的時候,他會突然愣一下、難以對一些觀點自圓其說。

而另外一些人,表達能力雖然不夠好,但是他說的話是經過嚴謹思考的,通常訊息量比較大,且當你反問他的時候,他的觀點也有重複的佐證。

到了高階產品經理階段,系統性思考的能力就是必備的了。所謂的系統思考,就是全面的、整體的思考,能夠看到事物不同的維度、不同的側面、不同的角度,能夠看到不同要素之間的關係與相互作用。

以我自身所做的服務電商產品舉個例子,每次的產品調整、權限變更,其實都會綜合考驗產品經理的思維,我們是在消費者、服務提供者、平台之間不斷的進行平衡的過程,這就要求在每次進行產品調整和權限變更的時候考慮到三方的利益,全面的思考一個小的變動對三方的利益影響。

說一個技巧性的東西時可以擅用邏輯圖軟體(Mindnote、Xmind等),在我們思考一個問題的時候,可以用邏輯圖把相關的關聯性的問題進行層層的拆分,直到發現問題真正落地為止。事後我們也需要反過來看自己當初的梳理,看看其中是否有錯誤或者紕漏的地方。

5. 創新的能力

「創新」是近些年被我們提的特別多的一個詞,比如淘寶將線下的交易搬到了線上,就是一個交易方式的創新;蘋果將各個唱片公司的資源進行整合,發明了itunes的線上販賣模式,也是一種創新;傳統的線下心理諮詢都是50分鐘起跳,而到了線上各家產品為了配合市場,變更為15分鐘起,這其實也是一種創新。

以上說的是一些創新成功的案例,那麼不成功的就更多了,我分析下來,這些所謂的成功和不成功,背後有兩個區別:

  • 一是忽略了自身能力和資源的邊界,比如我在《失敗產品手冊三:如何成功地做死一款直播平台》中寫過的,我們當時為了突出產品的差異化,率先做VR直播,結果VR直播的技術根本不成熟、且需要消耗大量的手機流量,最終公司折騰了一年多、燒了大量的錢之後就變更為普通的平面直播,這就是典型的忽略了自身能力和資源邊界的例子。有些事情蘋果去做可以、騰訊去做也可以,但是你想去做,你就會死,原因很簡單,你沒搞清楚自己到底幾斤幾兩,你忽略了當前的資源和團隊的能力去做事情。

  • 二是創新並未帶來實際的用戶價值,我之前做娛樂產品的時候,研究過一個「做的很好、死的很慘」的產品,這個產品好到什麼地步:它創造性的製作了大量的遊戲教學視頻,它會拆解你所玩遊戲角色的每一個動作,一步一步教你如何去玩遊戲、如何去操作一個英雄,內容做的非常用心。但是做出大量的內容後,用戶點擊量卻很低、難以傳播出去。其很核心的一個點就是:用戶打遊戲都是為了放鬆神經的、獲得樂趣的,沒有幾個人願意花大量的時間去學習如何打遊戲。

所以歸根到底,真正的創新能力是在深入的了解了現有的行業及產品的基礎上,對現有資源進行重新整合的能力

需要特別說一下的是,我這裡所說的創新能力並不是通常我們講的好主意、好創意,那只是一個Good Idea。不難發現,我們很多人都很有創意,腦子裡也有各種天馬行空的東西,說出來也會給人眼前一亮的感覺

但這些都不是我所說的創新能力!我所說的創新能力是產品經理基於當前所擁有的資源以及團隊才能,創造性的發現了新的需求或問題解決的方法,並且能夠將之付諸實踐

後面的半句話特別重要,因為我見到太多有創意和想法的人了,但是他們的想法或創意不是基於當前資源或能力的,僅僅是憑空構想的,而且也缺乏嚴謹的思考,稍微細想一下就問題重重。要知道當年賈伯斯創造iPhone之前他已經定義過大量偉大的產品了(Macbook air 、iTunes、iPod nano等)。

所以世界上可能有很多人都擁有賈伯斯的創意,但是真正能夠有能力付諸實踐改變世界的,卻為數不多。

另外,我想再囉嗦一下的是創新能力並不需要我們每個人都成為賈伯斯、張小龍,很多需要極強創新能力的產品在外表看來可能並不性感,比如:今日頭條的推薦算法、滴滴打車的調度系統、ZARA的供應鏈管理流程等等,這些產品深藏於用戶體驗的背後,卻都是需要極強創新能力的。

創新很難得,但還不夠;若不能將創新落地,真正符合市場需求,那就遠遠不夠。
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6. 資源整合的能力

最後講資源整合能力,是沿著「創新能力」這個點講的,因為就算我們有再強的創新能力,如果沒法把相關的創意進行落地,也是白忙。

有時候做產品久了,會有一些失落感,因為我們會發現很多公司的成功跟產品的關聯似乎沒有那麼大。比如:電商類的產品各家其實都差不多,能否成功更多取決於公司對於供應鏈的管理能力以及對於商家的營運能力。

而有時候產品提出了新的想法、做了新的功能,如果沒有其他多個部門的支持也是巧婦難為無米之炊,去年我在做問答社群的時候,深刻的感受到了這一點。

一個社群的成功與產品功能和界面改動的關聯其實並不高,決定成敗的其實是社群的內容調性和社群氛圍,而這兩點都是與營運高度相關的。所以在產品的設計之初就應該和營運人員充分的溝通,讓雙方能夠達成一致,以便於在後續的社群發展中能夠充分的調度到營運的資源。

這一點在各家公司也差不多,綜合考驗的是產品經理的溝通能力、協調能力、管理能力,甚至是人際關係的處理能力。越是大的項目需要的資源越多,而對於產品經理這方面的能力要求也就越高。

本文授權轉載自人人都是產品經理,作者:旺仔九號

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