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從to C到to B,產品經理如何進行角色轉換?

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接下來的十年甚至二十年,to B才是主戰場,那麼作為產品經理,或者作為C端的產品經理,面對如今to B的大背景,應該如何迅速適應從而快速理解或者進入這個時代所需的角色轉換,是需要所有產品人一起探討和學習的。

如果你像我一樣,做慣了C端的產品經理,那麼初進一家to B公司的時候,內心還是會有很多困惑的。

當今to B、to C領域內的創投現狀

  • 從to C的角度看,目前美國此領域內前三大巨頭分別是Google、Facebook、Amazon,市值加起來約8000億美元;而中國在此領域的前三大巨頭則是我們熟知的BAT,百度、阿里、騰訊三家市值總和約5000億美元。

  • 從to B的角度看,美國在此領域約有2700萬家企業,三大領軍服務公司分別是Oracle、SAP、salesforce,市值總和約3500億美元;而中國在此領域約有2200萬家企業,卻極少出現市值百億美元的公司。

  • 從投資的角度看,美國投資市場to C/to B的投資比例是3:2,而中國投資市場中這一比例為98:2。

(參考數據《磐石網盟》

以上可以看出,目前中國的to B市場還算是一片未開墾的處女地,為什麼到目前為止都沒有誕生出類似於甲骨文和SAP這樣to B領域的巨頭呢?主要是過去中國都以to C模式的創新為主,獲取了大量的流量紅利和資本紅利

外加與to B相比,to C的成本相對更少,且收益見效更快,所以中國的to B往往活的很慘,因此在大眾創業、萬眾創新的熱潮下,很少有幾家企業能夠耐得住性子把to B做下去,甚至是存活下去。

中國的to B市場還是塊未開墾的處女地。
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但時至今日,為什麼中國的to B突然受到熱捧,眾多巨頭紛紛佈局,這是在時代和產業雙重發展的背景下形成的趨勢。

to B和to C的商業思維模式差異

  1. 定位和價值不同
    C端產品更重視用戶量的獲取,往往通過資本燒市場就能獲得不錯的用戶轉化率,免費很常見,因為此種商業模式就是羊毛出在豬身上,並不是直接物品的盈利,有可能是擁有大量用戶後獲取廣告的收益,也有可能是擁有大量用戶後所得到的數據價值。而B端產品更注重價值和交付,是實打實要看見東西體現出物有所值的,可能是標準化產品的部署,可能是半標準化產品的定制,也可能是從無到有的聯合開發,所以是需要一分耕耘一分收穫的獲取收入。

  2. 標準化程度不同
    C端產品通用性很強,因此也造成了同質化嚴重,很多時候功能大同小異,甚至在設計的時候也會參照競品做一些所謂的微創新,一般很短時間內就可以了解個大概。而B端產品在不同行業甚至不同企業中,都會存在差異,因為業務模式和商業模式不同,因此需要深入的理解和創新,沒有辦法做到100%的標準化,充其量是70%,甚至有的客戶,基於自己私密訊息的重要性,也不願意採用100%定制的產品,因此30%的空間一直存在。

  3. 變現的方式不同
    C端產品更多是營銷造勢,因為營銷觸達的用戶會為產品買單並且直接受益,因此透過營銷讓用戶認可,透過補貼刺激消費,基本可以完成快速的銷售。而B端產品面對的用戶體量相對龐大,整個交易環節很長,在售前階段獲得領導認可,購買之後使用的是員工,而真正合約驗收結款等還需要財務部門的配合,因此週期長,客戶數量不如C端產品的用戶數量龐大。

  4. 生命週期不同
    相比於C端產品的低門檻和爆發式,B端產品更多的是面向專業用戶,需要多年的積累和沉澱,並且對客戶業務有較深的理解。但是一旦搞定客戶,產品的替換成本會很高,因此相對於C端產品來說,B端產品尤其是基礎設施建設的生命週期更長,與此同時也會獲得逐年穩定的運維收入。

  5. 使用門檻不同
    通常來說,即使是B端的產品最終也會落到客戶群體中每個具體用戶的手裡去使用,所以功能體驗方面基本與C端產品無過多差異,唯一的原則就是不要讓用戶進行過多思考。而當前B端產品的現狀更多是強功能輕體驗,由於其業務邏輯的複雜性,導致理解成本高,用戶量少,缺少競品以及成熟的方法論指導,因此在產品設計過程中會因平衡業務、功能、技術方面的需要而使用戶體驗做出犧牲,當然這也不絕對,to B和to C通常只是個籠統分法,有的B端產品不一定複雜,有的C端產品在涉及到具體專業知識時也會提高使用門檻,而作為產品設計者,應該在需求滿足的情況下優化用戶體驗,這是唯一不變的原則

To B 的未來之路

如上述所說,C端產品同質化通用性很強,而B端產品是靠實實在在做出來的,有時候是內部研發,也有時候是需要到客戶現場。目前來看to B公司分兩種,有的主打產品,有的專攻項目

專攻項目的有點類似我們所說的傳統乙方公司,甲方以外包的形式將任務分派,但由於沒有核心產品和競爭力,只能一家一家的掃客戶。

另一種高階版的公司是有自己的核心產品,在行業內形成70%左右相對的標準化,其解決方案能適應大多數客戶比較共性的需求,一旦做到此種程度,就可以快速複製,釋放產能,而不是依靠做項目那種方式通過增加人數來提升收入,因為其最終並不能取得實質性的盈利進展。

通過上述對比,我們都知道主打產品的to B公司在未來是有長遠空間的,但這會很難,所以更多時候從項目到產品是一個to B公司必經的過渡階段,因為不深入客戶現場,無法理解業務場景,無法獲得真實的客戶需求,從而也就無從談起研發產品。

所以,包括我目前所在的公司也處於這個階段,透過幾家大客戶的實施,聯合研發出覆蓋行業痛點的相對標準化產品,在此基礎上以產品化的方式形成自己的行業通用解決方案,可能而且一定會有定制化需求的出現,但70%已經做到了滿足和供給,如此,才能走得更長更遠。

主打產品的to B公司在未來是有長遠空間的,但不會太容易,因此從項目到產品是一個to B公司必經的過渡階段。
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從to C到to B,產品經理需要更多的耐心,以及業務知識的滲透和理解,相較於市面上數量繁多的C端產品經理理論和知識,B端產品經理可參考的理論和知識數量寥寥,因為B端的業務邏輯更重更複雜。

而且不同行業不同公司都會有差異化,所以,在理解上述大體上的背景和思維模式差異後,有助於二者之間角色的轉換,同時C端產品經理可以發揮自身產品設計和用戶體驗方面的優勢,在做B端產品的過程中將這些滲透進來,在提升效率和縮減成本的原則下,將產品做得更加盡善盡美。

本文授權轉載自人人都是產品經理,作者:慕斯姑娘

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