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產品導向V.S需求導向,新創選哪個才能滿足用戶需求?

felipe caparros via Shutterstock

如果你遇到做鮮花生意的老闆,你問他,您是做什麼的?這個老闆很可能會說,我開了個花店,做鮮花零售。那麼,同樣的問題,現在如果讓你去問問花點時間(鮮花垂直電商)的創辦人,你覺得答案會是怎樣?

她可能會這麼回答:我們是一家鮮花垂直電商,我們的品牌主打「每週一花的小幸福」,如今北上廣的都市白領工作非常繁忙,抽不出時間享受生活,我們想成為她們繁忙之餘對自己的犒賞,幫她們點綴單調的生活。

為什麼同樣都是賣花的,從花店老闆嘴裡說出來就這麼通俗,而到了花點時間這裡,就變得這麼清新脫俗?是因為做互聯網的都有點「裝」嗎?還是他們說的太「虛」了?

都不是。只不過前者過於「產品導向」,而後者更加「需求導向」。前者回答了無關緊要的「我的產品是什麼」,而後者則回答了更為重要的 「我的產品滿足了用戶的什麼需求?」

初創品牌「花點時間」雖然也是做鮮花銷售的生意,但它並沒有把自己的業務定義於賣「鮮花」這個產品本身,而是試圖滿足在消費升級大背景下一線白領尋求犒賞自己、追求品質生活的需求。所以,嚴格來說,花點時間賣的並不是鮮花本身,而是賣感受——一種夾雜著愉悅感、品質感的小確幸。

再比如,前段時間Keep創辦人王寧對外界宣稱,Keep並不是健身應用,而是一個生活方式品牌,讓很多人費解。實際上,也是在回答這樣一個問題:我的產品到底在滿足用戶什麼需求?

如果把Keep定位為健身應用,那麼它就僅僅是一個工具,這是產品導向的定義。而試圖把Keep打造成一個生活方式品牌,滿足的就是類似「養成自律習慣,打造健康體魄」的需求,這才是需求導向的定義。

到這兒,你可能就會問了:花點時間就是一個鮮花電商,為什麼非要強調滿足白領犒勞自己、追求生活品質的需求?Keep不過是一款健身應用,為什麼要說自己是生活方式品牌?他們這樣有意義嗎?

當然,這個問題本質上是在問:以需求為導向來定義自己的業務(比如花點時間是為滿足人們對品質生活的需求),是否比以產品為導向定義業務(比如,賣鮮花)更有意義?

我的答案是肯定的。因為需求導向,至少能給你以下兩點幫助:

1. 有效指導行銷工作

如果說「需求導向」能給你帶來什麼,我認為其最重要意義的就是「有效指導你的營銷工作」。

當你的業務是以用戶需求為導向的,那麼接下來公司的一切對外活動,就都能以此來展開了。

比如,你是減肥茶行業的,如果你把產品定性為滿足用戶「想要更苗條、更有魅力」的需求,那麼接下來,你行銷的選題方向就明確了、策劃任何活動都可以找到契合的主題了、拍個廣告片也知道大體風格了、甚至銷售人員的話術就可以圍繞「讓你更苗條更有魅力」來設計了。

反之,如果你不考慮用戶需求,認為自己的業務很簡單,就是減肥茶的生產與銷售。那麼,你接下來就可能更多關注公司的內部事務,從而忽視了外部的市場。比如成本該控制在多少?這季度業績是否達標?還用不用再多招一些銷售,再多打一些廣告?銷量到多少,單位成本可以降下來一些?
(Ps:當然,這並不代表「關注公司內部事務」是錯誤的,而是應該重視市場超過重視公司本身。)

實際上,以上這 兩種截然相反的思維,也分別對應著兩種類型的公司:產品導向型公司、需求導向型公司。

產品導向型公司 」的做法符合大多數人的直覺。通常是,產品部門先設計製造一款自認為不錯的產品,然後採用成本加成定價法,制定一個既彌補成本又能達到預期利潤的價格,然後把產品甩手給市場部,由他們負責把產品透過通路鋪出去,並說服消費者購買。

在產品導向型公司這裡,行銷組合的順序甚至都和4P理論一致。先有產品,然後定價,然後是通路,最後是推銷。

人人都是產品經理

但是,因為缺少對市場需求的調查和評估,我們可以想見,產品導向型公司幾乎一定會犯行銷短視症,最終導致產品得不到市場的認可,中途夭折。

而另一類公司則是我們較為推崇的「 需求導向型公司 」,這類公司打亂了行銷4P,它並不是先研發產品,而是先評估目標客戶的需求,然後再根據客戶的價值感知、需求強度等,制定產品的價格,緊接著,公司再依據這個價格評估生產成本,並以此引導產品的設計和開發;最終,再通過通路和促銷減小產品推廣阻力,獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。

在需求導向型公司這裡,需求統領一切,定價先於產品。

人人都是產品經理

綜上,我們不難受到兩點啟發:

  1. 對於「只有idea,暫時沒產品」的準創業者 。建議不要急於開發產品,先評估創業可行性(回答兩個問題:市場上是不是有一群消費者有類似需求?我要開發的產品可以滿足他們嗎?),如果確定可行,再去根據需求強度、用戶價值感知等製定價格(平台、社交類產品除外),最後設計、製造產品。

  2. 對於「已經有產品」的創業者 。建議從「產品導向」(我就是生產、販售XX的)的傳統賣貨思維,轉換為「需求導向」(用戶購買我的產品到底是為了達成什麼目的),從而為自己的企業經營提供有建設性的指引。

2. 探索業務的更多可能性

養成需求導向思維,除了能準確定義創業方向、有效指導行銷工作,還有一項重要作用—— 幫你擺脫既有業務的局限

在產品導向的思維之下,對業務的思考往往是以產品為起點,呈線性遞進:

產品——可用來滿足什麼需求?——誰有這個需求?
人人都是產品經理

在這種情況下,你的思考疆域幾乎一定是被局限的。以產品本身為出發點,自然很難想到其他的業務拓展機會。這也是為什麼,一個僅僅把自己的業務定義為提供出行服務的出租車公司,幾乎很難會想到能和共享單車、共享汽車等公司展開合作。

產品只是用來滿足需求的工具,工具是不唯一的,它本身其實並不重要。所以,當你開始轉而用需求定義自己的業務,你現有的產品就顯得不那麼重要了(它只不過是眾多工具中的一個而已),接下來你應該問自己的是:這種需求還可以被哪些產品來解決?從而探索到更多可能性。

人人都是產品經理

比如,滴滴並沒有在產品層面定義自己的業務,而是定義需求——讓乘客更有效率的到達目的地。所以,滴滴是一個乘車解決方案公司,而非僅僅是打車服務商。這也是為什麼滴滴要佈局自動駕駛、共享汽車,最近又涉足共享單車,其實都是在提供更高效率的出行方案。

同樣,美團也沒有把自己定義為吃喝玩樂提供商(產品導向),而是盡力滿足用戶的需求(便捷的生活服務)。所以,你就很容易理解為什麼美團一定要去做打車、收購摩拜,因為在這個需求的統一之下,N多的業務都是在其業務範圍之內的。所以,根本不存在美團打車要跟滴滴競爭,它只是正常拓展自己該有的業務,僅此而已。

甚至,當你需求導向,探索到更多的業務可能性之後,你才能準確定義誰是競爭對手——不再是做同類產品的企業,而是滿足同一種需求的企業。

也只有這樣,品牌發展策略、品牌的定位、揚長避短的戰略思維,才能發揮出最大的效用,從而規避拳頭打在棉花上的無力感。

結語

1. 消費者不喜歡被賣東西,他們只想主動的買東西

產品導向,就是我認為我的產品好,我盡最大努力說服你接受我的觀點,促進購買。這就是典型的推銷。而需求導向,是我通過調查評估得出結論,你需要我的產品,那麼我只負責輕輕的助推以激活需求,你就會購買。這才是真正的行銷。

在這個時代,消費者越來越具有懷疑精神,那些單純「賣東西」的公司,會逐漸被時代拋棄,取而代之的是那些能幫助顧客「買東西」的公司。

2. CEO是企業的天花板

這句話認同到不能再認同。除了戰略遠見,在行銷領域,決定一個CEO高度的還有需求導向思維。其他產品導向的運動應用,也許很難想到進軍健身餐領域、跨界做垂直電商、甚至賦能線下健身房,但這對需求導向的Keep來說,是再自然不過的事情。

CEO的高度決定了企業的天花板,對一個創業者來說,是否具備戰略能力,可能更多仰仗於他的天賦。但練就需求導向,很簡單,僅僅對思維方式做個轉變就夠了。

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本文授權自《人人都是產品經理》,作者:鹽商小歐

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