誰都想要個猛 Team，但新創企業到底該招什麼樣的人？

其實每個人都只想雇用最好的，假設所有的企業都只聘用TOP5％？那其他95％的人要做什麼？我可以告訴你，這是不可能的！沒有人會專門聘請最好的人，也不應該有人這麼做。坦白說，我們甚至沒有明確的客觀指標來衡量任何人的好和不好。

棒球經濟學

2011年，有一部電影記錄了毫無勝算的奧克蘭棒球隊在失去隊裡的主力後，該團隊決定根據每次聘用的統計投資回報率和現有球隊的缺點開始招聘球員。這樣的招聘方式更多的是關於數學和商業的運用，而不是關於運動。

奧克蘭隊的球隊預算為4400萬美元，最終贏了預算超過1億美元的球隊。相同的工作，奧克蘭隊卻利用了更少的資源。

招聘的目標

有時候，公司的野心會超出開發團隊的工作能力。而招聘的最終目標就是透過人才實現公司的野心。

乍看之下，招聘最好的人可能是明顯的答案。然而，仔細看就會發現兩個隱藏的陷阱。

第一個陷阱

如果野心不斷增長，那麼你的團隊生產力一定會跟不上公司野心的增長。工作量增加很多，但是卻根本無法完成。但是，如果你將野心與團隊工作能力相匹配，你將減少野心，而不至於導致你現在不得不加大產品和市場創新能力。

第二個陷阱

生產量往往會波動，這可能與許多因素有關，例如：上游產品規格被重新評估多次、明確公司方向規劃、新技術挑戰、技術債務、開發過程，甚至團隊的渙散。雇用新的聰明的團隊成員可能能夠解決這些問題，但是，透過聘用新的軟體工程師並不能馬上就解決之前的問題。這意味著你即使新聘用數10倍的開發人員，生產力也會打折扣。

將開發人員視為具有不同能力水準的職業等級（如高階或初階）是非常傳統的習慣，但這是一個公開的秘密，一位高階開發人員可能比其他開發人員掌握更加廣泛、多元的能力。如果你以這種方式看待一個團隊，這意味著 你以團隊來論個人貢獻，這樣可能比一個所有的團隊成員每天都努力爭取成功的團隊的效率要低一些。

如何雇用

業務受到正面投資回報率的影響。如果招聘的目的是提高生產量，正確的投資應該是解決生產量下降的問題。透過這樣做，一個企業可以用更少的資源做更多的事情。

假設你有Web-stack（Fullstack）開發人員的團隊。將高層次業務需求轉化為軟體，傳統上被認為是提升團隊合作中專業化的角色。然而，要使團隊健康，有必要掌握一些非學科專門技能，這有時候在文化面試中可以看出來。

如果使用正確的話，我最喜歡的工具之一是技能矩陣。然而，如果使用不正確，它就會和狀態競賽中用來衡量關於演算法、資料結構、語法和手冊裡寫的基礎東西沒有什麼不一樣。你的團隊的技能矩陣應該專注於需要定期進行的事情：技術討論、複查代碼、架構、縮放、測試、代碼品質、指導別人、實用主義、合作與動力，等等（你應該選擇對你團隊有意義的一項指標）。

並不是所有這些東西都是技術技能，這是現實生活中的一個副作用。軟體發展不僅是關於代碼，也是關於人。

最後的目標是將這些與掌握的水準相匹配。較低水準的開發人員可能是墨守成規的人，中級人員可能是能夠持續使用某種技能的人，而高級別的則是指導者和思想領袖。

你可能會認為領導者要經常受到挑戰，在我看來，思想領袖們相對獨立運作，如果無法聽到有挑戰的想法，這對公司能有什麼影響呢？

你可以利用新圖表來決定在哪裡進行投資。你應該為一個特定的弱點聘用員工嗎？哪些隊員得到什麼訓練？我們可以實施導師制嗎？我有沒有挑戰的專家呢？你的答案是直截了當的。

讓我們談論在類似的情況下解決問題的技能的概念：腦力激盪法。我們都坐在非結構化的腦力激盪法中。多糟糕！通常有人（老闆）會站在一個拿著馬克筆站在白板前面，要求團隊成員想出點子，然後做出現場判斷，但經常花費數小時選擇一個明顯而不可取的事情。

Edward de Bono 發明了一個系統來解決這個確切的問題，叫做六思考法 。他把這一系統重點放在把智力聚焦在具體的模式上，從而確保顧及了多方面的觀點。系統的使用者發現他們可以提出更多創新的解決方案，而且更快，他們知道各種任務需要什麼平衡的技能。

我真正所宣導的是，你可以採取一些專注於專業的技能，並利用它建立你的團隊。

我希望，在你閱讀這篇文章後，會考慮其他的選擇，如何在沒有雇用更多開發人員的情況下提升你的團隊成績。作為頂級市場的人才需求競爭激烈，現在是尋找橫向解決方案的時候了。