「理性與狂熱」創業史：獨角蛇 Razer 是如何被設計出來的

如果把「設計」當做名詞的話，Razer 毫無疑問是一家以產品設計聞名的公司，如果把它做動詞的話，那麼，陳民亮則是為這家靠遊戲滑鼠起家的公司設計出一條新鮮而風格化生存之道的設計師。

設計，既可做名詞亦可用作動詞，在正式做某項工作之前，根據一定的要求，預先制定方法、圖樣等。

1965年，在李光耀的設計下，新加坡脫離馬來西亞聯邦成立獨立主權國家並在隨後取得了令世人矚目的發展成就，躍居亞洲四小龍並成為東南亞至今唯一的發達國家。

1977年，陳民亮（Min-Liang Tan）出生於新加坡的一個中產階級家庭。

2011年，中國超越鄰國日本成為世界第二大經濟體。而在這時，陳民亮和他名聲大噪的 Razer 進入到了中國這個世界上最新奇、最有想像力和潛力的龐大市場。從商業的角度，這或許也算是一種考量與設計後的結果。

我覺得 design 是一個 very large 的東西，everything is part of design，公司也是 part of design。以英語為母語的陳民亮談不上熟稔中文，他往往會把自己混雜著中英文的答案向你拋出，就像《守望先鋒》中他最喜歡的角色堡壘瘋狂傾瀉輸出的格林機槍一樣。

從律師到創業家

2002年，陳民亮從新加坡國立大學法學碩士學位畢業，之後到了新加坡高等法院擔任辯護律師。

時間回到4年前，此時的美國，六十多歲的羅伯特·克拉考夫（Robert Krakoff）正為自己的事業而踟躕。克拉考夫是 UCLA 的新聞相關科系畢業生，他還是狂熱的遊戲玩家，《雷神之錘》（Quake）及《暗黑破壞神》（Diablo）系列是他最喜好的遊戲。

之前在動視（Activision Publishing）工作的克拉考夫離職後創建了自己的公司 kärna 並擔當總經理，這家公司在開發高 DPI 的感測器方面頗有實力。克拉考夫計畫把相關技術運用到汽車行業，結果卻並不樂觀。

在網路對戰《雷神之錘》的時候，克拉考夫和陳民亮在聊天的過程中相互認識了，得知前者的處境後，陳民亮建議克拉考夫把感測器技術應用到當時尚處於市場真空期的遊戲滑鼠上去，到了1999年，兩人共同開發出了自有品牌 Razer 下的產品 Boomsalng，這是世界上第一款專業遊戲滑鼠。

非洲樹蛇，學名 Dispholidus，英語俗名 Boomslang ，在南非語及荷蘭語中均指樹上的蛇，是少數毒量強烈的遊蛇。

當初之所以要為產品起這樣的一個兇猛的名字，陳民亮和克拉考夫這兩個玩心頗重的人既不想像別人那樣給產品安上數位或字母交叉組合那樣無趣的名字。同時，他們想， 如果自己的產品是蛇的話，那麼就一定能擊敗其他的滑鼠（mouse）廠商。

然而，好景不長，2000年的互聯網泡沫席捲美國，勢單力薄的 kärna 自然也無法倖免，最後不得不倒閉收場並開始破產清算。

「當時我已經當律師兩年了，屯了一點錢，所以就覺得不如再去試一下，再捲土重來做一次，這一次不是光做科技了，從此就去做一個新的公司，focus 在遊戲家。」到了2005年，小時候玩遊戲就會被父母認為是浪費時間的陳民亮在做了數年光鮮嚴肅的律師之後，心中又再按捺不住，他聯繫上克拉考夫，從倒閉的 kärna 手上贖回了 Razer 品牌的所有權。

這一年，在加州的聖達戈，Razer 正式成立了，他們要做的是面向遊戲玩家的專業滑鼠。

讓我們來看看整個遊戲產業在當年的情況。

到2001年時，美國遊戲產業的規模已經超越了當時的電影票房收入，到2003年時，全球遊戲產業收入達到了210億美元，儘管和音樂產業的320億美元相差甚遠，但是，《經濟學人》（The Economist）已經預測在前者的產值將在五年內超過後者。

然而，與整個遊戲產業欣欣向榮的宏大景觀形成鮮明對比的是，PC 遊戲此時陷入了前所未有的尷尬局面。千禧年之際先後問世的 PS 2（2000）及 Xbox （2001）使得遊戲主機不斷侵蝕本已經萎縮的 PC 遊戲市場，而到了2005年，Xbox 360的問世及次年上市的 PS 3無疑又使得持續凋零的 PC 遊戲市場更是雪上加霜。

儘管2004年問世的 MMORPG 《魔獸世界》（World of Warcraft）大獲成功，但在2007年的擴充包《燃燒的遠征》（The Burning Crusade）發佈前，這款 PC 遊戲的銷量在近兩年的時間裡也只有500萬，而這已經足以使得成為2005及2006年連續兩年的最暢銷 PC 遊戲。

作為對比，2001年發售的遊戲《俠盜獵車手3》（Grand Theft Auto III）上市三個月的銷量達到200萬，到了2004年6月，這款遊戲僅 PlayStation 版本就在美國市場賣出了535萬份。

此時，Razer 面臨的是一個已經玩家不斷流失、面臨主機強大競爭壓力並且被投資者質疑前景的市場。

「我的投資人問我，這是一個 niche market（利基市場）嗎？但是我就和他們說，我相信，遊戲在未來應該是一個非常重要的 segment entertainment，他們說為什麼，我說，人的本性就是喜歡玩。」和大多數年輕氣盛的創業者一樣，創立 Razer 時只有28歲的陳民亮對投資者頗有一副初生之犢的架勢，事實上，當時沒有任何資料、調研報告支援他的觀點。

一個頗有幾分趣味的巧合是，在2005年，同樣年輕氣盛的祖克伯將賈伯斯視作偶像，讓設計師設計出了那張著名的印有 I'm CEO, bitch... 的極具賈伯斯氣質的名片。同樣地，和賈伯斯那身白色襯衣牛仔褲造型相映成趣的是，在幾乎所有公開場合下，陳民亮都以牛仔褲與黑色短袖 T 恤的打扮現身。

賈伯斯和他的蘋果對這些年輕人——從某種角度而言，這群年輕人實際上都是賈伯斯的孩子——有著無法言語的強烈吸引力和魅力，而這不止體現在名片或著裝上。

第一重設計

「《五輪書》裡面就講過， 你要做好一件事情，你就要一直去練，連到一個階段你根本就不必去想怎麼去做的時候就能做的時候，that is the perfect，你已經看破了 everything else。 」陳民亮告訴我，相比科技公司的趨勢潮流，他更偏向從哲學化的方向去思考。

在 Boomslang 之後，Razer 推出了包括 Diamondback（響尾蛇）、DeathAdder（死亡蛇）、Mamba（曼巴蛇）等數款遊戲滑鼠，都獲得了極大的成功。

其後，Razer 把產品線擴展到了遊戲鍵盤上，陳民亮認為打鍵盤就像蜘蛛在上面跑，於是，Razer 的鍵盤系列的命名全部與之有關，和微軟合作推出 Reclusa（棕色遁蛛）如是，四年之後推出的著名的 BlackWidow（黑寡婦蜘蛛）遊戲鍵盤亦如是。

到2009年，距離 Razer 已經過去了五年。克拉考夫漸漸淡出了 Razer，遷居到墨西哥，並實現自己的夢想創作出了兩部小說。

剛過而立之年沒多久的陳民亮認為 Razer 在營運方面經驗不足，於是把自己降職為首席產品長，轉而將曾在惠普任職26年之後又在多家公司擔任董事的 Kheng Joo Khaw 延聘為 Razer 的新 CEO，並在創業後罕見地為自己放了兩個星期的長假，以方便 Kheng Joo Khaw 熟悉掌控公司事務。

然而，僅僅過了半年多，這位曾經有著數十年管理公司經驗的老人就選擇了主動辭職。

「他就告訴我，公司需要一個 product 的人去 run，而不是一個 operation 的人。」陳民亮回憶起當時的情景，頗覺尷尬，外界以為是他將公司 CEO 趕走的。為此，陳民亮整整鬱結了一整年都不願和 Kheng Joo Khaw 說話。

但是，一年多以後，陳民亮偶然遇見 Kheng Joo Khaw，再次攀談起來並力勸後者重到 Razer 兼職做 COO，後者答應嘗試。試了大約半年，陳民亮就強迫Kheng Joo Khaw 轉為正式的 COO，直到今天，Kheng Joo Khaw 依然擔任著 Razer 的這一要職。

陳民亮自己擔起 CEO 的責任，但是，Kheng Joo Khaw 的話語卻對他觸動頗深。

此時 Razer 的員工已經超過200多人，但即使對這樣一家已經在業界闖出一片天地的新創公司而言，推出更好的產品依然是遠比管理運營公司本身更重要、更有長遠意義價值的事情。

「我是為自己設計產品的，在品牌和設計方面，設計好一個產品不僅是產品，而是產品的包裝，不止是產品的包裝，也是整個櫃檯，不止是櫃檯，而是你走向櫃檯的那個大道，不止是那個大道，而是你還沒有到的那個 expectation。」陳民亮將產品設計視作一個系統化的工程，涵蓋到產品的工業設計、使用者的觀感到最終的用戶體驗整個環節。

在PC 遊戲市場整體式微的大背景下，做好遊戲外設產品是否能獲得市場和消費者的認同嗎？

2009年在推出 Mamba 滑鼠之前，Razer 的滑鼠產品一直定位70~100美元區間，但是這次投入進去的成本太高，於是他們決定把這個新產品的價格提高到129美元，當陳民亮把這一情況告訴主管市場銷售的副總裁邁克·迪爾瑪嘎尼（Mike Dilmagani）時，後者大為震驚，陳民亮問他會賣出多少時，他的答案是2000個。

最終，Manba 滑鼠上市後取得了空前成功，賣出數百萬部。

「我們再出什麼產品，Mike 問會不會太貴我就會提起這件事情，他就會笑。」陳民亮提起此事，臉上流露出就像在遊戲中完成連續擊殺一般得意的神情，「 我們只有一個 focus，做好產品，that's all you need to do，你也不必管會不會賣，it doesn't matter。 」

在不同的人眼中，Razer 的產品有著不同的定位。

在追求時髦的用戶者看來，或許就是自訂五顏六色炫光的燈廠，對普通消費者而言，這是在大眾化和小眾之間能實現某種平衡的產品，在遊戲家看來，或許就是超高 DPI、多自訂鍵、根據掌型進行裝卸調整的專業設備。

在今年年初獲得一家中國公司7500萬美元的 C 輪投資後，Razer 的估值已經達到了15億美元，投資公告顯示，Razer 在截止當年12月31日的2014財年收入為3.15億美元，2014年10月到2015年9月的收入為3.1億美元。
在 Razer 的產品確立了自己的產品風格並牢牢地佔據了自己的用戶市場群體之後，問題隨之而來，即使把產品設計提高並落實到無以復加的程度。鍵鼠生意究竟的市場究竟有多大？當年投資人盤問陳民亮的問題此時再度逼現出來。

讓我們來看看羅技的情況。

截止今年3月31日的2016財年中，羅技的收入達到了20.18億美元，其中，指標裝置（Pointing Devices）及鍵鼠套裝(Keyboards & Combos)的營收佔據了總收入的約45.6%，而包括遊戲滑鼠、鍵盤、耳機等在內的遊戲（Gaming）設備收入為2.45億美元。

現在，這家創建於1981年的瑞士公司的市值大約在27億美元左右。

如果一家公司的產品線僅僅只有滑鼠和鍵盤的話，或許它就會像陷入像羅技那樣頗為諷刺性的局面，2008年當宣佈製造出第10億隻滑鼠時，這家公司的估價比一年前最高峰時已經跌去了六成有餘。

無論鍵鼠外設業務再怎麼做，Razer 在羅技身上已經看到了自己的天花板。2007年的時候，這家公司面臨著新的抉擇。

「當時我們品牌已經做得蠻強了，我們當時有一個 meeting，我們都去印尼的一個小島，我就說我們要看我們未來的 strategy。我說我們有三個 option。」陳明亮回憶道。

第一，繼續做外設，做一個比羅技更大的外設公司；第二，聽上去頗為瘋狂，陳民亮設想 Razer 成為類似於維珍（Virgin）那樣的公司，通過品牌影響力推動產品線擴展到方方面面。

第三個選擇，陳民亮說那是最 exciting 也是最難的，就是成長為蘋果那樣的公司。

設計的另一種意義

Razer 選擇了最難的那一部分，它決定不再只是做滑鼠與鍵盤。

「 你要做軟體硬體合體的公司，我覺得你本身要非常霸道，硬體那面有自己的看法，軟體那面有自己的看法，要把它們全都合併在一起，it's difficult part。 」陳民亮說。

當投資人不可避免地問及 Razer 的競爭對手是誰的時候，陳民亮總會毫不猶豫地將蘋果當做最大的潛在競爭者。但是，在他看來，蘋果對遊戲市場並沒有那麼在意，而這恰恰是 Razer 的機遇。

印尼的會議之後，Razer 開始投入到了軟體發展中去，對戰平臺 Razer Arena、遊戲管理軟體 Razer Cortex、雲同步軟體 RAZER SYNAPSE 及遊戲語音軟體 Razer Comms 等軟體的註冊使用者如今達到了1150萬。

與遊戲外設與軟體相比，對 Razer 這家公司更重要最具決定性的是它做出的推出電競筆電的決策。

事實上，與其說這是公司的決策，毋寧說這是陳民亮一個人的決定。

當時，陳民亮一直在用戴爾的外星人電競筆電，但是在使用過程中，他發現這款電競筆電越用越不順手，並不是他理想中的電競筆電。他找到很多廠家，希望他們設計出一款理想中的電競筆電。

「他們說根本不可能，我說為什麼，他們說太貴，我說這是貴的問題還是科技的問題，他們說是兩個的問題，因為你需要投入很多才會散熱做好。」陳民亮意識到，不止是他自己缺乏這樣一款產品，在整個電競筆電市場上，這一領域也是空白。

於是，在2009年，Razer 收購了曾經隨賈伯斯一起離開蘋果的筆記型電腦設計團隊，最終在2013年推出了 Razer Blade。

在推出電競筆電的當年，Razer 獲得了英特爾的投資，公司的估值超過10億美元。這是英特爾歷史上第一次向它的客戶投資。

臺灣供應鏈消息顯示，到2015年，遊戲筆記本的全球出貨量達到了380萬~400萬部，其中，華碩（100萬）及 MSI（90萬）成為這塊市場上的最大贏家，而戴爾的銷量只有大約10萬台，與此同時，這塊市場上的主要玩家還包括宏碁、聯想、惠普及 Razer。上述公司中市值最低的宏碁目前大約為477億新臺幣，相當 Razer 的1.5倍左右。

無論從哪個角度來看，Razer 都還只是這個市場上的小玩家，而它每次玩的遊戲也都讓人頗覺意外和刺激。

「我們早期設計出來的大概在3500多美元，是世界上最貴的筆記本，其他筆記本在這，蘋果在這，我們賣得比蘋果還貴。」陳民亮給我比劃著，蘋果在他的鼻樑處，而 Razer Blade 則超過了眉頭。

事實上，在最初決定投入到做遊戲筆記本時，股東也並非都認同陳民亮的決定，他回憶到，股東們得知這一消息時的第一反應大多是「PC 在滑落你神經病還要花那麼多錢去做 PC。」

在筆記型電腦不斷下滑的今天，任何一個試圖介入進去的人無疑都會被外人看做是異想天開，就如同當年在諾基亞如日中天的時候依然要去挑戰前者霸權地位的賈伯斯一樣。

在為公司設計好從外設到軟體再到電競電腦硬體的路線並付諸實踐之後，陳民亮最終又進入到了曾經一度由華碩引領風潮最終卻其興也勃其亡也忽的輕薄筆電市場中。

在2016年的 CES 上推出了輕薄筆電 RAZER BLADE STEALTH，並獲得了當年的 Best of CES – Best PC，這是 Razer 連續第6年獲得 Best of CES 評選。

在大會上，一家 PC 大公司的總裁找到陳民亮，告訴他自己的遊戲團隊有一個 PPT，第一頁就開門見山地提到每一個遊戲家需要一塊獨立顯卡，否則便無以為繼。

這位總裁好奇地問陳民亮，為什麼 Razer 推出一款沒有獨立顯卡的輕薄筆電卻受到大家的追捧。

這是品牌的 issue 嗎？他問。我說，這是一個真正瞭解用戶的 issue。

陳民亮回憶起當時的情景，依然頗為自得。在他看來，和可實現外接顯卡熱插拔的顯卡塢 Razer Core 配合起來，這款超級本能夠完全兼顧在家遊戲和日常攜帶使用。

為了解決相關的顯卡支持技術難題，在 Razer 的撮合下，英特爾、英偉達和 AMD 三家公司史無前例地合作起來。

「蘋果以前也是一個非常小的公司，他們是靠一個很 basic 的 human need 增長點，就是喜歡音樂，就是靠著 music 這個 category 增長。他們當時也是有硬體也是有軟體，他們也有非常瘋狂的 base，也是一個 innovate company，that's how we grow...hopefully。」說到此，陳民亮開心地笑了起來。

我問陳民亮看過《教父》沒有，他反應過來是 The Godfather 之後開心地點著頭，我又問他是否記得那句著名的臺詞 Make him an offer he can't refuse，他大笑起來。

陳民亮自己都知道本人在 Razer 公司內部被戲稱霸道總裁並很樂意接受這樣的稱號。在選擇合作夥伴的時候，他所慣常的執拗態度亦頗有些霸道。

「 你加入不加入我們都會去做，如果我們一定會做，那 big question 是我們做好的時候，你要在那成為我們的 partner。 」他聲情並茂像做表演一般跟我講出這番話，這就是他和合作夥伴談判時的霸道姿態。

從某種角度來看，這種霸道本身又是這個在規模和資源上和市場上其他參與者相比都有些單薄的公司一種自衛和規避風險的策略。

只有如此， 陳民亮才可能從一開始就排除掉那些對他對公司產品線和發展策略的設計存在哪怕絲毫懷疑的人。

也只有這樣，他才能找到那些相信他的那些乍看起來沒有前景潛力的計畫的同事、投資人與合作夥伴，讓這些人去支援他的那些或異想天開或瘋狂或在其他公司註定因為投入產出比收益等原因而被廢棄的計畫。

這何嘗又不是一種有意的設計。

「我覺得創新有幾個 level，一個是直覺，我覺得這個非常重要，另外一個是也要有資源，」陳民亮告訴我，「第三個是 execution，你要記得我說過設計不光是一個產品也被不光是包裝，對我來說，設計也是 execute， execute 到生意。」

理性與狂熱

「最開始的時候我們就是用一個 Razer 的 logo，後來只要放一個標誌人家就知道就像聯想到遊戲家。後來，我們又想用顏色就能讓大家想到 razer，任何一個遊戲家看到黑和綠，他就能想到 Razer。」Razer 的 logo 是公司內部自己討論設計出來的，陳民亮對此很是自得，他甚至設想過，下一步是為 Razer 創造出自己的氣味。

在陳民亮的產品觀或者說是哲學觀中，他試圖賦予使用者的不止是產品本身，而是一種更加立體更加感性化的東西。

在他看來，這種東西可以形容為「信仰」，亦可以說是 cult，同時，還能稱作 fanboy。時常為陳民亮津津樂道的是，在他看來，全世界只有兩家公司產品的使用者會把其 logo 紋在身上，一家是蘋果，另一家就是他們。

這種感性乃至近乎狂熱的因素在 Razer Nabu 手環的廣告中都可見一斑。

陳民亮對很多公司將廣告創意交給代理公司去完成的做法頗不以為意，在他看來，這些連廣告創意都不能自己完成的公司根本就不真正瞭解其用戶。看過《喪屍樂園》（Zombieland）後，陳民亮對這個故事產生了極大的興趣，於是構思出了這 Razer Nabu 頗有些惡趣味的廣告。

這支廣告片中充滿血腥與黑色幽默的一切正是 Razer 的用戶所鐘意並熱烈鼓吹的非典型氣質。

數以千百萬的 Razer 用戶總是有著某些相近的特點，這些特質與 Razer 產品及公司文化的氣質契合得如此深刻，以至於我們很難判斷這樣的公司與這群用戶之間究竟是誰催生誰、誰對誰影響更多。

「為什麼我們在每個國家增長那麼快，因為這個群體都是上網的群體，所以我們不需要花費很多的時間和金錢去達到他們，第二，這個群體是很一致的，第三，這個群體是非常 community 的群體，所以他們做粉絲是很狂熱的。」談起用戶文化和狂熱，陳民亮總是異常興奮。

而用戶文化和公司文化的連接點，在陳民亮看來，則是要讓粉絲去瞭解體驗到產品及公司背後的創新性。他認為，正是 Blade 的推出讓 Razer 走向了大眾市場，而 BLADE STEALTH 以及今年 CES 上的三螢幕筆電則是向大眾展示了 Razer 的創新能力。

巧合的是，在這家公司決定轉型多元化的那一年，蘋果也恰好推出了自己的首代 iPhone。

事實上，問世五個財季後，這款手機的銷量才突破了610萬部，隨著 App Store 的推出及後續產品的持續更新完善，這款手機逐漸走向大眾化市場——到2011年第五代 iPhone 問世前，蘋果手機的銷量超過了1億部。

如何使得一家有個性有特色的公司在走向大眾市場的同時還能保持自己的風格，蘋果已經給出了一種可能的答案，而對 Razer 和陳民亮來說，他們也在謹慎地探索自己的答案。

「好多人都說我們現在大眾化，但是我覺得是把大眾變成 Razer 的用戶。所以，漸漸地我們就是要把大眾全都變成遊戲家，而不是把我們變成不是遊戲家的公司。」陳民亮告訴我。

Razer 公司的座右銘是「 始於玩家，賦予玩家（for gamers, by gamers） 」，而陳民亮本身就是一名遊戲家，就和絕大部分創業公司一樣，Razer 的公司文化和氣質中也深深地鐫刻了陳民亮本人的個性。

在最初命名 Boomslang 的時候，連陳民亮自己都沒有料到在二十多年後，Razer 會從一個小小的遊戲鍵鼠廠商變成現在這樣一個涵蓋軟硬體的獨角獸公司。

最初的時候，誰又能設計甚至想像這一切呢？

作為一個酷愛玩遊戲的人，從古遠的《虛幻競技場》(Unreal Tournament)到《半衰期》（Half-Life）mod《針鋒相對》（Opposing Force），再到 Xcom 2以及時下最火的《守望先鋒》（Overwatch），陳民亮總是能如數家珍地談論起來。

二十多年的遊戲經驗使得他對面向遊戲家的市場有著感同身受的體驗和清醒的認識，在玩遊戲的過程中，甚至連南美地區最初的代理商也是他在遊戲中認識的。另一方面，又使他不會將太多的精力分散到到與遊戲無關的事務上去，這一點對 Razer 這樣一家創業公司來說尤為重要與關鍵。

2009年，Razer 投入到了 VR 的開發中去，隨後加入了包括英特爾、英偉達等在內的OSVR(Open Source Virtual Reality開源虛擬現實) 平臺，試圖透過開源的方式來推進 VR 市場的發展。

但是，陳民亮已然認識到現階段的 VR 產品都存在直接影響使用者體驗的缺陷，按照他的看法，在技術成熟到解決相關問題之前，Razer 並不會推出正式的產品。

在手機上也是如是，陳民亮坦言手上的 iPhone 和 Android 手機都無法讓他從遊戲家的角度出發而感到滿意。但是，當問道具體的瑕疵時，他說自己的確有些想法但是不願意洩露出去，最終大笑著搪塞了過去。

他是一個狂熱的玩家和創業家，但在狂熱之下，卻同時有著讓人為之一驚的完全基於現實考量的理性。

「我們以前玩 Left 4 Dead 不像普通人玩，我們會說如果我們真正在一個僵屍裡情況會怎樣。所以我和我朋友每次打的時候，我們兩個就會先衝衝到 safe house，另外兩個會臭駡讓我們幫他們打僵屍。我說，這個是 zombie，我們要先逃走，誰有時間和你們打。」講這個故事的時候，陳民亮笑得樂不可支。