在日本，雖然和台灣一樣有許多新創企業，但更顯著的特色是，大企業對於「新事業企劃」的投入非常積極。比起台灣以創業圈為主的討論，日本的大企業內部新事業企劃（intrapreneurship）案例和資料更為豐富，對於同樣想要在日本做新生意的台灣企業來說，我覺得也非常值得拿來參考。
最近我看到一家專門支援企業新事業企劃與行銷的公司所提出的「三階段九步驟」模型，覺得非常有意思所以把它整理翻譯出來。
日本人的謹慎、縝密與重視計畫性的風格，在這個架構裡展現得非常明確。特別是在大企業中，所有新事業企劃都需要逐層向上報告、驗證、獲得批准，因此流程跟每個階段的定義被設計得格外完整。
從零開始
從台灣走到日本，不論你在本地市場多麼成功，來到日本都得重新歸零。即使過去曾經有過日本的合作夥伴或零星客戶，但當你在日本成立法人、正式開始經營，這就是一場「從頭再來」的挑戰。
對市場而言，你的品牌認知是零（需要重新拓展客戶）；對銀行與投資人而言，你的信用與評估也是零（要為營運擴張籌資，就得建立長期信任）；而對日本政府而言，你對社會的貢獻更是從零開始（持續繳稅，才是真正在日本經營與居留的前提）。
所以如果我們以一個新的B2B事業為例，對於新事業的成長階段來說最直觀的衡量指標就是「付費用戶數」：
- Phase 1（0→1）：找到第一個客戶
- Phase 2（1→10）：累積前10個客戶，打造成功案例
- Phase 3（10→100）：實現規模化、走向擴張
第一階段：存在感的證明（0→1）
在日本市場，第一個客戶的意義從來不在於帶來多少營收，而是「存在的證明」。沒有第一個客戶，接下來就連見面的機會都難以獲得。這也是為什麼多數海外新創在進入日本時，必須接受低利潤甚至無利潤的合作條件，因為重點不在於賺錢，而在於能不能把名字放進日本企業的名單裡。
第一個客戶的價值，在於名片、背書、以及建立信任的跳板。這個階段的重點，是設計明確的目標，探索具體的商機，並透過市場調查來驗證假設。
換句話說，就是要回答3個根本問題：我們為什麼要做？日本客戶是否真的有痛點？而這個市場現狀究竟如何？競爭對手是誰？
第二階段：成功案例的力量（1→10）
日本企業的決策文化非常重視「成功案例」。一句話形容得很精準：「沒有10家案例之前，別談獲利。」這個階段的任務，不只是增加客戶數，而是要打造可以被複製的成功故事。
因此，企業必須先制定具體可執行的計畫，包含時間表、負責人與資源配置，讓合作夥伴與客戶覺得可靠。覺得你不是只是短期來日本旅行的旅客而是要長期在日本發展的事業。
同時，要用數據和實際案例去證明產品或服務的價值，將成功從「口頭承諾」轉化為「具體證據」。最後，必須找到方法讓這些初期案例擴散出去，形成口碑效應。
一旦累積到十家案例，日本企業典型的「追求安全選擇」思維就會開始發酵，後續推廣的速度會大幅加快。
第三階段：從生存到規模化（10→100）
當前十個客戶被建立之後，挑戰就不再是「能不能生存」，而是「能不能規模化」。這一階段的核心是複製成功、放大模式，並持續優化經濟效益。
企業必須檢驗商業模式是否真的能被規模化，並逐步標準化營運流程，確保組織能不斷複製成功。同時，需要透過LTV（客戶終身價值）與CAC（獲客成本）等單位經濟效益來衡量長期成長的可能性。
這個階段通常包含三個關鍵步驟：戰略再構築，確認模式的長期效益；營運計畫的制定，把成功經驗轉化為可複製的流程；以及事業的正式展開，讓新事業走向公司核心，成為推動整體成長的重要引擎。
三階段九步驟，是進入日本市場的SOP
對於台灣的新創或中小企業來說，理解日本這套「三階段九步驟」模型非常有價值。它不只是新創的參考，更是大企業內部推動新事業的標準做法。對於想要挑戰日本市場的人來說，這提醒我們：在冰冷、難以撼動的日本市場，不能只憑熱情與直覺，而是必須帶著清晰的階段性目標、案例積累的耐心，以及經濟效益的數據證明。
未來我會把這三個階段拆開來，逐一解析更細部的定義與日本企業常用的手法或模型，和大家一起討論「如何在日本市場打造成功的新事業」，有興趣的朋友歡迎持續追蹤。
本文授權轉載自《Taisa的對策》，原文標題：日本新事業企劃的三階段九步驟，如何在冰山市場中突圍
《Taisa的對策》
