你也遇到「決策的死亡螺旋」嗎？3個改善資訊流加速決策的方式

最近接觸到一個團隊，他們的運作速度就是快不起來。仔細觀察了一陣子，終於抓到問題的癥結：團隊的資訊流設計大有問題！

狀況到底有多「災難」？

簡單來說，這個團隊所有的事情都繞著主管在轉：

1. 什麼都要主管拍板：

團隊裡大大小小的決定，全都要主管親自點頭才能進行。

2. 日常流程由主管全包：

每天的standup、agile都是主管主持，從頭到尾親力親為。

3. 身份多重負擔：

主管除了帶隊、處理供應鏈、還要搞募資，甚至還是主要業務（Sales），每天都在切換不同的任務模式，忙得頭昏眼花。

4. 遠端團隊+時區差異：

更糟的是，團隊裡一部分成員還是遠端工作，不在同一個時區，溝通成本直接翻倍。

結果呢？

主管成為資訊流中最主要的瓶頸（bottleneck），所有決策都卡在主管身上，團隊想快也快不起來。

而主管自己呢，整天處於「英雄模式」，恨天無把，恨地無環，他一夫當關，夙夜匪懈，都快把肉體與精神都刻進公司了，還是趕不上節奏。

也因為主管常常太忙斷線，沒有辦法即時補足執行時的新資訊與決策，團隊時時依照半新不舊的假設與決策執行。不僅浪費了大量的時間，做出來的成果也常常沒有辦法使用。

像極了螞蟻的死亡螺旋（ant circle of death），當團隊資訊不足，決策不明，但卻必須認真做事時，會盲目的服從之前的假設與指令，繼續衝刺，直至力竭身亡。

團隊是個放大器，是個槓桿，能夠放大對的決策，達到千百倍的成果。但同時團隊也會放大錯誤，一個小小的資訊或是決策錯誤，往往也能放大到傾家蕩產的規模。

核心問題是什麼？

你當然可以說，這是主管耍英雄的問題。

的確，主管有點偏執的個性可能是原因之一，但是造成完美風暴的，反而是這個資訊流的設計。

當所有資訊和決策都依賴主管一人時，不管他多拼命，都無法跟上整個團隊與環境combo的需求。而遠端工作的特性又把這個問題放大到一個讓人崩潰的程度，這時候如果主管的個性多疑又偏執，他當然希望所有決策一把抓。幾次軍機延誤，或是因為資訊不足，執行內容不符合主管的要求後，他就漸漸產生「全團隊無能」的感覺。

「這裡沒有一個人能打！我要把團隊整個換掉。」他說。

用結構解法，處理結構問題

團隊常常在這種資訊不明，決策不清的狀況下執行。也因為這樣，我曾經看到該團隊連續好幾次直接在客戶家測試production的code，企圖解決問題。然後轉過頭來，沒有主管給的肯定，只有一次次的指責與不解。

大家都是笨蛋，只有他能戰嗎？真的是這樣嗎？

事實當然不是這樣。站在團隊的角度，他們覺得像冤大頭。我盡力執行了所有你丟給我的任務，你卻好像從來不滿意，有些事情搞砸，根本不是我的錯阿！怪我囉？好阿，都丟給我就好了，此處不留爺，自有留爺處。

於是鐵打的主管，流水的員工，一批批換人，在主管的角度，卻還是一樣不行。該團隊流動率極高，新進員工面試時如何脫穎而出，上班後都沒有辦法符合主管期待。

筆者認為，只要主管沒有誠信問題，偏執問題，在重新設計資訊流之後，會有很大程度的改善。（沒有誠信的主管，就直接放生即可！不須留戀。）

資訊流的結構問題，只能用結構解法處理。

確保關鍵決策者參與

資訊流設計的第一個問題，就是忽略了決策結構。

資訊的流動決定了團隊運作的效率與方向。然而，若資訊流轉過程中缺少關鍵的「決策者」，無論是會議、討論還是文件傳遞，都可能變成徒勞無功，最終導致重複溝通、低效運作，甚至策略錯誤。因此，在資訊流的設計上，必須確保關鍵決策者的即時參與，讓資訊能夠真正發揮價值，而非在冗長的流程中被不斷重塑、推翻。

決策者通常非常忙碌，並不可能也不應該事必躬親，更不能被無謂的訊息轟炸。然而，若資訊流在關鍵時刻缺少決策者的參與與buy-in，那麼所有的討論、協作與努力可能都只是無效溝通，最終被一刀推翻，導致時間與資源的巨大浪費。

團隊資訊流的意義

團隊的資訊流，是為了「執行」而生。有資訊，才能決定與執行，因此資訊必須要在對的地方，在對的時間，給對的人吸收，如此才能做出對的決定，然後作對的事情。

在古老的時代，資訊流的媒介或許叫做公文或是信件，現代可能是電話、Slack訊息、email，或者是LINE。雖然琳瑯滿目，速度有差，但是他們的目的還是一樣的：資訊必須要在對的地方，在對的時間，給對的人吸收。

有了這個概念，我們回頭看看，如何改進這個團隊的資訊流結構。我熟悉的方式有下：

1. 用人補足資訊流的端點
2. 設計適合的會議模式
3. 善用科技，設計非對稱資訊流

用人補足資訊流的端點

這是上古時代沿用到今天的作法。

所有人都聽過不管是產品經理（product manager ）或是專案經理（project manager）這種稱呼，除了身為產品或是專案的CEO以外，這些職位很多時候要處理的，就是匯集資訊，做資訊的節點。

就上列例子來說，不管是職位調動，還是向外徵才，主管可以『生』一位額外的PM出來。只要這位PM知道產品/專案的執行狀況，也同時善於溝通，一開始可以讓他負責匯集資訊，在決策的部份則跟主管討論。久而久之，他理解了主管決策的邏輯，主管跟他也有默契後，主管也能放手讓PM開始做決策。（儘管偏執）

但適合當PM的人難找，團隊成員適合的不一定有意願，有意願的不一定適合，除非團隊課金多找人，不然已經忙到燒乾的主管，在要加人，或是加人之初，可能會直接往生，團隊也會屆時走起死亡螺旋。

設計適合的會議模式

這算是『止痛藥』解法，就是所謂『不是解法的解法』，但是短期往往會會很有效。

很多agile團隊在設計會議的時候，很容易直接套版，說要有planning meeting、review meeting與daily standup，就直接照著做，卻沒有為組織的結構，與開會的原因量身打造會議。

planning meeting，review meeting的時間，與sprint的長度都是可以依照團隊的設定與狀況做調整的。

重要的是，planning meeting開完後，每個人必須知道該sprint要完成的團隊目標（非個人目標）是什麼。

review meeting完成後，每個人必須知道這些目標完成了多少，然後在執行上團隊（非個人）還有什麼改善的空間，然後如何改善。

daily standup的目的則是在團隊中相互協調資源與步調，如果有阻礙，如果sprint進行時假設有變，如果執行時團隊對目標有質疑，想拉餉Andon Chord，都可在會議中完成。這是一種制度化的橫向溝通。

了解了這些會議的原始目的，你就能夠依照團隊狀況設計會議，打造出適合團隊的資訊流架構，並依照執行狀況改善。如果團隊在不同時區，沒有辦法在每天早上做standup，那麼就最好能夠在不同時區找到一個折衷交換資訊的方式，必如說在全員能夠到齊的時間開standup ，有人在早上開，有人晚上開。或者是scrum manager/product owner加班，參加不同時區的standup，充當資訊流節點，負責資訊的傳遞......等。

開了這麼多會，如果還是覺得資訊流通不順暢，這表示開會的結構或是執行方式一定有問題，要好好除錯，或是重新設計。

開會沒有有效決策，就不會有有效執行，團隊就會感覺拖泥帶水，不知所措。

善用科技，設計非對稱資訊流

AI時代來臨了，AI當然也可以當作傳遞資訊的節點。

資訊流的媒介，從公文，到電話，到email，到後來的slack與通訊軟體，一直不斷演化，效率也不斷提昇。比如LLM（chatGPT那種東西） 就很適合拿來做非對稱資訊流的節點。

如果我要做side project，我會串：

1. google或 Azure的text to speech與speech to text 的API，把與會同仁的對話內容轉成文字。（像是otter.ai等類似公司有做會議記錄）

2. 在資料庫內存好原始對話紀錄的同時，使用 Google Vertex AI或是ChatGPT API的LLM整理對話紀錄，直接生成特定格式的專案紀錄（比如讓LLM填入，人、事、時、地、物之類的資訊），如果有資訊不足的地方，LLM AI會直接跟與會同仁發問，完全自動化。（類似的產品有朋友在經營的 iruka.ai，有需要我可以幫忙介紹）

3. 因為有遠端團隊，在同仁下班回家時，如果需要交待資訊，也可以使用上列2的功能補充資訊，AI 也會發問，整理，並紀錄下所有相關資訊。

4. 最後，遠端團隊上班時，AI以成員身份參加語音會議，交待遠方團隊的資訊，並同時整理，發問，與紀錄上線團隊的資訊，完成循環。

類似補足在地/遠端團隊資訊流的服務，將在AI時代超級大爆發。

順暢的資訊流，是一種文化

我們在訓練團隊的肌肉記憶文中討論過團隊文化的養成，要練出類似「肌肉記憶」般的反應。而資訊流的暢通與否，直接影響到這種文化的建立與發展。

當資訊流設計不良時，團隊成員只能依賴 有限且過時 的資訊來行動與決策，這會導致執行效率低落、錯誤頻發，甚至讓成員因持續受挫而喪失動力，進一步拖累整體表現。這種惡性循環，就像一場不斷加劇的「死亡螺旋」，讓團隊深陷內耗，難以突破瓶頸。

相反地，高效的資訊流能夠在正確的時間，將正確的資訊傳遞給正確的人，使團隊發揮最大價值。資訊流的核心，不僅是資訊傳遞，更是決策效率、責任分配與團隊協作的基礎。因此，打造一個高效、透明、即時的資訊流架構，是確保團隊長期成功的關鍵。

在影響資訊流的所有因素中，決策者的參與至關重要。若決策者缺席成為常態，團隊將對決策流程失去信心，影響執行力，甚至導致資訊流進一步受阻。因此，確保決策者的有效參與，才能真正發揮資訊流的價值，讓團隊運作順暢、高效。

本文授權轉載自《太陽拳的萬人敵之術》，原文標題：斷掉的資訊流，鐵打的主管，與流水的員工