俗語說「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」,形容只要大家齊心協力,即使是平庸的人也能贏過天才。不過,回想工作中的會議場景,雖然很多人與會,卻未必能做到集思廣益,這是為什麼呢?
《麥肯錫最強問題解決法》以美國知名管理學家羅伯.華特曼(Robert H. Waterman)的經歷為例,澳洲礦業公司本來是礦藏挖掘高手,近10年卻面臨「礦產乾旱」,所以邀請他跟麥肯錫團隊檢視該公司的探勘策略。經過華特曼與麥肯錫團隊分析發現有許多問題,但根本的問題是「權威偏誤」(authoritarian bias),也就是領導者或權威的意見太強大,壓抑其他成員表達意見的空間,導致決策錯誤。
在會議中,執行長習慣先發表意見,導致底下的人會壓抑自己觀點,即使其他人已經發現此策略不可行,所以執行長依照自己的想法,選擇了保守的挖掘策略,只從已開發礦坑挖掘。為了解決此情況,華特曼建議開會的時候,先讓在座的同仁先輪流提出觀點,再由執行長總結,每個人不必擔心自己意見跟執行長對立,放心說出自己支持新探勘心態的方法,最終探勘成功,終結長達10年的礦藏乾旱。
當所有人都認為自己是對的,就難以集思廣益
不僅是主管的「權威偏誤」,同事間也會出現「單向控制心態」,指的是人會希望別人聽從自己的想法做事,但自己卻不想受他人影響,也就是同事跟你對事情的看法不同時,直覺的想法是:「我理解狀況,你不理解;我是對的,你是錯的」,雙方溝通無效。
《學習的領導打造成長的團隊》則以解決財務危機的會議為例,當主管請大家在會議上討論時,底下一片安靜,會議結束後,才私下對主管說明意見。
為何大家不肯公開討論問題?因為所有成員都認為自己是對的,有人提出想法,不同意的人就會駁斥它,導致成員彼此間比較少相互提問,也不想理解對方觀點。
為了避免陷入此泥淖,需要將單向控制轉換為相互學習的心態,也就是我理解一些事情,對方也是,讓我們一起學習、共同前進。任何成員都可以表達重要意見、主導討論、挑戰其他成員的想法或者用其他方式協助團隊前進,藉由向他人學習及共同學習達成目標。
假如成員間發表完意見後,覺得彼此間仍有歧見《學習的領導打造成長的團隊》建議可以嘗試用實驗方式來消除歧見,實驗方式一定要由參與者設計,需要雙方都認同它是嚴謹有公信力才有用。例如今天買了電視卻發現有雜訊,退回店裡老闆建議拿出2台同型號來比較,發現3台都沒有雜訊,接著買方建議,到家中測試是否是地點的問題。最後發現,只有原本那一台有雜訊,其他台都沒有問題。最終,老闆接受這次公平的測試,接受換貨的要求,由此可知,雙方都接受的實驗方法,可以消除歧見。
形塑願意改變的文化,讓員工積極解決問題
《彭建文PJ法:高效工作者的問題分析與決策》指出,解題不順利也可能因為,成員只想解決目前難題,不想有額外的工作負荷,或想出來的對策多半是站在成員的角度,而不是站在組織的長期利益考量,導致問題方法偏離軌道。
此時藉由透過文化塑造,幫助員工調整心態。作者彭建文曾擔任台積電營運效率部門主管,他以台積電為例,表示某些部門擁有「每年改變10%」的文化,主管每年都會問員工,組織要改變哪10%,將解決問題、組織變革轉換成一種共識。
本文授權轉載自《經理人》,作者:吳俊毅,原文標題:開會時主管應該率先發言,還是最後發表意見?想避免「權威偏誤」,這個順序很重要