怎麼高效管理？與其喊著打造團隊文化，不如訓練團隊的「肌肉記憶」

近年來開始比較大量的接觸各種大大小小的團隊，這樣做的好處是，同一段時間內，我得到的資料量大非常多，不僅可以在各種團隊情境之間交互參考，也可以建立不同團隊的時間線，對比不同團隊的發展。

不得不管團隊

“The Best Management Is No Management" （最好的管理就是不管）。但是這種情況只存在完美的世界中。

看過這麼多團隊以後，我認為團隊是需要管的，但是不是坊間看到的那些執行力、統率力、風潮式管理、高低八度管理，或是365度標準差那些東西。那些是拿來賣書賣課用的。

撇除政治等原因以外，團隊的目的是完成某些事情，但是當你把一群不同能力，不同專業，不同性格的人放在一起，什麼都不做，就期待他們穩穩當當地去完成某些事情，這是個非常不切實際的假設。

各個成員都是帶著前世的記憶與個性來的，你既然是負責帶團隊完成目標的管理者，你就是團隊的最下游，負責整合團隊的成績，你當然需要調整上游的每個樞紐，以控管自己的產出。

談到管理，會聯想到各種方法論，但團隊的肌肉記憶則提供了一個更自然的解決方式，可以避免那些互相傷害的微管理（Micromanagement）。

肌肉記憶的前後

還好身處科技產業，不在工廠生產線上或是軍隊中，對團隊的調整，我不需要灌輸一整套的系統，要隊友重新做人，只需要作到下列三點就好：

1. 找對人
   對的人就對了，不然一直都會感覺卡卡的。以我的經驗來說，就算用盡力氣面試，大概也就1/3–1/2的機率，你會找到一開始就會很契合的隊友。

2. 仰賴團隊的肌肉記憶，確保隊友融入團隊的運作
   隊友上工以後，你還要幾周到幾個月的時間，才會有辦法清楚地認知到該隊友需不需要調整。在那之前，團隊的肌肉記憶會引導著新隊友的工作進程。團隊在有知覺與無知覺的狀況下，很自然而然就會塑造出自己的肌肉記憶。
   幾萬年的演化以來，人類都是抱團取暖，以求生存，因此人從眾的能力與速度真的非常驚人，新人在團隊中，很快就會藉由這些肌肉記憶，找到自己的舒服的位置待下來，跟著大部隊前進。

3. 調整團隊作業，再不行，調整隊友
   如果感覺還是卡卡的，接下來就得不斷地小碎步調整跟該員工相關的團隊作業，試錯（trail and error），一直試錯，直到卡卡的感覺消失為止。這種試錯的過程，在遠端環境其實很難達成，也難怪很多公司在後疫情時代，會要求員工回公司上班。
   也有可能，跟該隊員的合作模式，再怎麼樣都沒有辦法改善，一段時間的小碎步調整的徒勞後，就要考慮更大幅度的調整，有可能調整工作崗位，有可能是優退選項⋯⋯不過這是另一篇文章要聊的話題了。

我們先聊回團隊的肌肉記憶。

練出肌肉記憶

很多管理相關的文章或是書籍，很喜歡聊團隊的「文化」。但是我認為「肌肉記憶」是更可以了解的詞彙，畢竟文化虛無飄渺，但是肌肉記憶是實實在在可以感受到，並透過練習達成的。

「肌肉記憶」（muscle memory）指的是反覆練習某種動作或技能，最終能讓身體自動完成該動作，而不需過多的意識控制。這種記憶並不是真的儲存在「肌肉」裡，而是通過反覆練習在大腦中形成了強烈的神經連結，讓這些動作變得像是「第二天性」。

肌肉記憶的核心原理是神經可塑性，這是指大腦根據經驗進行結構和功能上的改變。當你持續練習某個動作時，大腦中的神經通路會加強，甚至可能會形成新的神經連結，讓這些動作變得更加流暢和自然。例如，彈鋼琴、打籃球、騎自行車，甚至打字，這些都依賴肌肉記憶。隨著練習，你不再需要專注於每個細節，而是能夠流暢地進行這些動作。

這種記憶在運動和音樂領域特別有用，因為這些領域需要迅速、精確的動作反應。隨著肌肉記憶的增強，動作不但能夠更精準，還能夠在長時間的間隔之後保持穩定，即便多年不碰，通常也能在短時間內恢復。

團隊的文化，就是團隊的肌肉記憶，是團隊自然運營下，或是遇到突發狀況時會自動呈現出來的狀態。

有意識地經營團隊第二天性

既然肌肉記憶是團隊的第二天性，管理者就需要有意識地加以經營和引導，以讓團隊在面臨挑戰時發揮出一致且高效的反應。引導第二天性的方式有以下兩個：

1. 把Guideline列出，依照Guideline調整

Testament is better than Messiah，聖經比救世主還重要，看過救世主的很少，但是很多人都多多少少地讀過聖經。

確實地培養團隊的「肌肉記憶」，需要建立一套清晰的步驟。首先，將希望團隊習慣成自然的流程、標準或行為具體寫成一份Guideline，並確保內容簡單明確、易於理解。接著，這份指南要進行 完整的溝通，確保每位團隊成員都清楚其目的和細節。

舉例來說，在軟體工程的團隊合作中，建立團隊「肌肉記憶」的第一布就是將整個開發流程明確化、系統化，寫成Guideline。文件很長就沒人看，我自己喜歡短短的 checklist ，就下列幾點：

• 清晰的產品目標：首先確立產品的最終目標和需求，讓每位團隊成員清楚產品帶來的核心價值。這樣能確保在整個開發過程中，每個人都清楚功能的實際商業影響，如果有任何爭端，也可以依照這個價值排解。

• 簡單的規格（spec）定義：在規劃階段編寫簡單、明確的技術規格文件（spec），有助於減少後續開發中的誤解與偏差。這裡應該力求簡單，在討論時有需要再深入，不需要過於深入，不然更動的成本非常高。

• 上下游的溝通與討論：在正式開發前，組織團隊中上下游（如前端、後端、測試）的工程師進行詳細的需求和規格討論。這樣確保每個人都充分理解如何配合彼此工作，並及早發現任何潛在問題。

• 實做、Review、測試：在實際開發中，每位工程師依照定義好的spec工作，並定期的review和技術交流，如果有疑慮，任何隊員都可以叫停整個上下遊，進行討論或是rework，這裡請參考豐田的andon cord。完成後，再經過全面測試，確保功能符合預期。

• 清晰的價值鏈定義：將這整條價值鏈簡潔清晰地定義出來，從需求、設計、開發到測試和上線，每一環節的目標和標準都應具體化。這樣不僅能減少誤解，也能提升團隊間的默契和協作效率。

2. 不斷實做，練成肌肉記憶

讓團隊反覆實做，以養成這些流程成為自然反應。若團隊的行動或習慣開始偏離既定方向，可以立刻依據Guideline展開討論、檢視落差，並及時調整Guideline或是調整實做程序。透過這些步驟，團隊的「肌肉記憶」會逐步建立，確定和強化，增進工作的一致性和效率。

如果平常不練習，不執行這些你所提倡的價值，團隊遇到事情時，表現出來的絕對不會是你想要的樣子，是它自己有機生長形成的東西，屆時你一點都沒有辦法控制。

在培養團隊的肌肉記憶上，真誠是一切的基礎。無論Guideline多麼完美無缺，如果缺乏真實的價值與行動支撐，它無法形成穩定的團隊習慣。只有讓每個細節都經年累月地成為肌肉記憶，團隊才會在挑戰面前展現一致且高效的應對，這種『第二天性』成為長期的優勢。

本文授權轉載自《太陽拳的萬人敵之術》，作者：Winston Tan，原文標題：訓練團隊的肌肉記憶