身為B2B/垂直領域SaaS的創辦人，其實很早就在探索長期成功的道路上會是什麼光景。在吸取很多跑在前面、甚至已經IPO的前輩們，或是創辦人跟VC，得到的都是很類似的結論：產品。以垂直領域的SaaS來說，絕大部分的產品都是從某特定產業內部的管理系統開始，而且大部分的產業都是傳統產業。
一些著名的例子為：
1. Shopify：電商
2. Toast：餐廳
3. ServiceTitan：水電行
4. Procore：建築業
5. Appfolio：房地產
對於傳統產業而言，厲害的團隊就是可以在更短的時間更少的資源內，能對該產業、客戶、產品上取得最大的洞見（Insight），進而透過不斷的迭代（iteration），利用軟體科技解決原來該產業龍頭無法處理的問題。
很深刻記得去年底跟ServiceTitan（編按：水電工媒合平台）的執行長Ara的一段對話中，我問到他如果現在的你可以跟5年前的自己對話，你覺得什麼是最重要會跟自己說的？他的回答有兩個：
1. 共同創辦人或領導團隊之中，一定要有至少一個人長期跟客戶朝夕相處。
2. 從早期就開始量測三個B2B SaaS最重要的產品指標：客戶營收增長、客戶支出減少、客戶工作效率提升。
產品對於客戶端的價值高低順序的確是營收＞支出＞效率，從對提升客戶利潤的角度來看，也是相同的順序。這邊用一個小故事來直接點出為什麼Ara會講這兩點：當ServiceTitan還在很早期的時候，另一位共同創辦人有一陣子睡在他們客戶的辦公室裡，無意間發現水電行的電話聲每天此起彼落，原因在於最後是以電話打進來成交，而難以利用傳統的黃頁上打廣告、各商場張貼海報等增加營收的方法來估算投報率。於是他們開發了一個幫助投放廣告並能確實追蹤真實ROI的產品，成功的將他們自己的營收推向另一個高峰。
這也呼應到前陣子又拿出來複習的Marty Cagan兩本書，其中有幾段說到產品洞見（product insight）：
每次和用戶及顧客互動時，除了能向他們學習之外，還能尋求、大得多的機會。如果我們抱持開放心態，甚至會有更好的機遇。這就是衍生性洞見能促成的事。
即使產品開發團隊沒有積極探索特殊問題，只要團隊部分成員每周花時間與顧客和用戶互動（你確實有做到，對吧？），我們也能發覺新的、潛在的必須解決的重要問題，或是仍待我們設法滿足的需求。有太多組織没有持之恆向客戶學習，有些則是做了卻沒能使所獲的洞見發揮桿作用。
在強效的產品組織裡，包括領導階層和產品開發團隊，要持續對上述4種洞見深感興趣，並且時常討論關議題。尤其是在大型組織裡，其真正的挑戰往往是如何在正確的時刻使適當的人獲得洞見。
在我們打造最小可行性產品時，用戶對產品體驗的評價正是可以幫助界定產品價值的最有效資訊，當將所有回饋收集起來，我們就更有機會透過最少的特色功能去打造最多的價值，才能將每個產品迭代做到最快最好。
本文授權轉載自陳威宇個人部落格，原文標題：如何打造B2B SaaS長期競爭優勢
陳威宇
