You are now offline.

不顧父親反對賣掉自家醫院!敏盛醫療二代如何靠「離經叛道」做到業界第一?

不顧父親反對賣掉自家醫院!敏盛醫療二代如何靠「離經叛道」做到業界第一?
林衍億攝影
分享
收藏
已完成
已取消

桃園起家的敏盛醫療,是創辦人楊敏盛從一間地方醫院開始經營,現任執行長楊弘仁,身為二代經營者,青出於藍地創下許多台灣醫療產業的「第一」。

只不過,這些首開先例的創舉,經常都是伴隨著質疑聲浪;直到做出成績,才漸漸贏得信任與信心。

2007年,他將父親花41億元興建的經國醫院大樓「售後租回」,不僅親友、員工反對,連同業都懷疑「敏盛要倒了」;2011年,他打破台灣法規不允許醫院上市的限制,以VIE結構(variable interest entities,可變利益實體)推動盛弘醫藥上櫃,再次遭到質疑:「是不是要炒股票?」就連他在集團落實去中心化管理,爸爸也忍不住問:「你整天趴趴走,到底有沒有在管理?」

「醫療牽扯到公益,許多作為會受到嚴格檢視。」面對質疑,楊弘仁的說服祕訣,不是講道理,而是拿出實例證明:這些在國外都有成功經驗。

「售後租回」是為了改善財務結構,有餘裕拓展新機會;上市則是為了靠併購擴張服務速度,「醫院資本密集,我們不是財團,100間醫院要蓋多久?」當發現台灣市場可併購標的不多,楊弘仁也迅速「軸轉」(pivot),將目標從較限縮的醫療產業,拓展為「大健康」(health)概念,涵蓋健診、藥局等相關產業,「把醫院視為醫療產業的核心,可以支撐很多周邊。」

如今,敏盛已逐步發展成一個擁有健診、藥局、長照、藥品採購等服務的生態系,「醫療產業都是高度專業,無法用同樣的方式管理,讓它們各自為政,會自然形成依存關係。」

2022年1月,盛弘醫藥斥資12億,取得桃園翰品酒店產權,又有人要問:「敏盛不會要經營飯店吧?」然而,楊弘仁擘劃的是一座智慧醫療城,「這地方多美啊,不用重新裝潢,你也一定願意多花幾千塊來,這樣ASP(average selling price,平均售價)不就上去了嗎?」

熱愛學習、喜愛挑戰的楊弘仁,每每只要組織發展遇到問題,就會去國外找解方,「我總是很焦慮地看國際發生什麼事,為什麼我們沒有跟上?」就如同現在,他焦慮的是,為什麼《新聞週刊》(Newsweek)智慧醫院全球250強名單裡,沒有台灣?「我希望台灣能進入排名,做一些新的事,我是有使命感的。」

楊弘仁_盛集團執行長_2022-06-09_林衍億攝影_ (5).jpeg
林衍億攝影

明確意圖、堅定信念,開創台灣醫院上市先例

Q:為何接班後第一個大決定,就是賣掉父親蓋的經國醫院,再租回來?

A:敏盛是我父親(楊敏盛)從一個小型醫院白手起家做起,每開一家分院,都是靠過去賺的錢,加上銀行貸款慢慢建立起來。花41億投資,(在桃園)蓋經國院區,是父親1996年做的決定,我們跟銀行借了20億。雖然風光落成,經營也OK,只是每年要還本付息2億,等於每年賺來的錢,基本上都還給銀行,財務結構不是很理想。

敏盛會從小變大、從一變多,代表我父親是開創性的人,但我們不是財團,有機會面對更大的市場,但發現選項很多,卻沒有充足資金,就覺得很痛苦,所以是他有這個需求,我幫他找解決方法。「售後租回」在國外很成熟,有點像REITs(real estate investment trust,不動產投資信託基金),就是用自己的固定資產換進一筆資金,還掉負債後,還有餘裕可以推展新事業。

一開始他也覺得「賣掉不好吧」,但理解之後,就大力支持,基本上沒什麼衝突。而且因為我們活化了資產,改善了財務結構,比較活潑的形象就出來了,不然一大筆資金卡在建築物上,想做什麼都沒辦法。

Q:接著你又突破法規限制,推動醫院上市?
A:2011年我們進入資本市場,是想靠併購,擴張我們的服務速度。很多人說,我們上櫃是為了進入資本市場炒股票、籌錢,連我爸都說,你不要再玩金錢遊戲,擔心我整天注意股價、股東報酬,會被迫犧牲病人權益。老實說,這樣的推論我很難辯駁,但我的說服方式都不是講道理,因為每個人都有自己的一套道理,最好的方式是拿出實例說明。

我跟父親說,你過去20年來,每5年蓋一家醫院,如果我想變成100家,一家家蓋要蓋到何時?我在美國第二大連鎖醫院工作過,它就是靠併購,快速變成幾百家,而且不是用自己的現金,而是靠swap(股票互換)。併購的前提是,你一定要是上市公司,你有股價、市價,談合併的時候不用秤斤論兩。

雖然父親一聽就懂,但現實面是台灣法律不允許(醫院上市櫃)。我試過跟主管機關道德勸說,對方只是拍拍我,要我「不要想太多」。2000年左右,中國電商爭相到美國掛牌,都是用VIE(variable interest entities,可變利益實體,指境外註冊上市實體,與境內業務營運實體分離),盛弘VIE的概念就出來了。

hospital building
Unsplash

不管是售後租回或上櫃,難度都很高,反應也很兩極,往往醫界的人認為離經叛道,但是從資本市場或從管理界的人來看,是非常正向的。醫療就是這個特性,因為它有公益性,所以會被嚴格檢視。因此,重點是你要很清楚知道自己的意圖、目標是什麼,才能夠真正排除萬難,否則每跨一步都很辛苦。

集結跨領域專業「各自為政」,各自發揮所長,創造綜效

Q:原定目標是「醫院」數量規模化,如何調整成為「醫療生態系」?

A:以前想法比較單純,因為本業是醫院,成長模式就是把家數提高,父親用開的,我用買的。進入資本市場後發現,醫院的併購標的很少,也嘗試過去中國找,但是從買到整併、打包上市,路途還是滿遙遠的,才想稍微調整路線。

敏盛醫院的功能是急性醫療照護,是整體醫療服務的核心,然而,在許多人的生命周期裡,實際待在醫院的時間不長,通常是急重症才來。從這個角度出發,我們認為目標市場不應該是病人,而是健康個體,雖然醫院不太好賺,卻可以作為集團發展的重心、支撐周邊,於是很快就打破經營醫院的堅持。

剛好這幾年產業也有轉變,大家以前講醫療產業,範疇比較狹隘,現在演變成大健康,格局就擴大很多,包括醫美、健診、藥局、藥妝、預防醫學、功能醫學等。當產業本身在轉化,作為醫院經營者,當然要轉得更快,甚至引領風潮。進一步觀察,大家更常接觸的藥局、健診或長照,規模都不夠大,也沒有產業化,我們會從健康人的需求去看,怎樣協助產業裡的各個player快速前進。

別把醫院想成是賺錢工具,它是我們發展藥局、健診等的後盾,這就是生態系概念。你看像2018年躍獅藥局那100家進來,我們第一年就獲利了,這個結果不是敏盛幫了它什麼,而是很多後端的資源整合,overhead(經常開支費用)攤提掉,成本就下來了。

Q:敏盛旗下有醫院,藥局、健診、長照、藥品採購等公司,怎麼管理不同領域?

A:我們是集團,也是生態系,但為什麼要強調自己是ecosystem,而不是group呢?原因在於,集團通常是中央控管(centralize),生態系是去中心化(decentralize)。

敏盛健康照護生態系
健康照護生態系。 敏盛醫療官網

醫療產業都是高度專業,藥就是藥、預防就是預防、中醫就是中醫,中間的壁壘很高,很難用同樣方式去管。我覺得賦予它們獨立的人格很重要,讓它們各自為政,又自然形成互補、互相依存,我也樂得輕鬆。

敏盛看起來有很多公司,但都沒有很大,而且各有特點。像2020年成立的醫電數位轉型公司,它就有2塊招牌,對內是數位轉型中心,對外是公司。為什麼刻意以公司的形式成立?理由是,如果它完全是一個對內的服務機構,不但要處理組織既有的技術、系統的舊有問題,還要接受很多不切實際的期待,如果解決不了,信心很快就會瓦解。如果它是一家獨立的公司(集團的幾個重要單位都是股東),就有點類似外部顧問,目的是幫大家找資源,找解決方案。

比方說,我要做智慧醫療城,一定要有一個HIS(healthcare information system,醫療資訊系統)系統,正常邏輯會請旗下的HIS公司做,這也是集中式管理的問題所在,內部有這個機構,就交給它做,但是它做出來的可能不符合未來的需求,造成使用者期待落差。現在有一家數位轉型公司,就交由它開規格,去外面找廠商,當然內部也可以爭取。

從另一個角度看,這件事跟數位轉型有關,它的責任是設計一個機制,去找到最合適的解決方案。雖然不一定會成功,但如果這個模式有成果出來,之後變成產業的新標準,醫電數位轉型的品牌形象跟know-how能力就會增加,在外面還會有訂單可接。這是我們要的,建立新標準創造的價值最高。

Q:去中心化管理,CEO 的任務是什麼?
A:我爸雖然年紀大了,但因為創業家性格,能量還是很夠,他都跟我說:「弘仁啊,你整天趴趴走,一下跑美國,一去就2個月,到底有沒有在管理?」

我跟他說,每天坐辦公室,不一定在狀況內;不在辦公室,也不一定在狀況外。現在管理工作已經進步到一定程度,我們沒有在簽簽呈,全部都在ERP(Enterprise Resource Planning)系統上完成。我每天早上起床第一件事就是看LINE、email、報表,一下就看完了,如果等著人家簽上來,可能是2天後,我都是管控即時性的事情,隨時要有危機意識,做好超前部署。

CEO 的責任只有2件事,第一是組團隊,第二是建制度。

任何投資或併購,先決條件是「找到對的人」

Q:如何挑選併購標的?
A:我們做任何投資或併購決策,最重要的是先確定已經有團隊或有key person,有辦法掌握這件事。併購的完成,需要有主、客觀條件,主觀就是,你有這個意願、意志,但光有意志沒有用,還要有客觀條件,你要找到對的人幫你run,這才是重點。

我常說,CEO的責任只有2件事,第一是組團隊,第二是建制度。當制度、團隊、人才足夠,他們自己就可以做的不錯。沒有人才,千萬不要硬來。

當初要併躍獅藥局進來,原本我是猶豫的,因為不知道找誰去管,後來發現一個外部人才,就是現在的CEO陳美孜。她讀的是北醫藥學系,家裡也開藥局,又在外商工作過,是最理想的人選。

另外,併購也要講求緣分。因為敏盛進入資本市場,就是要做併購,市場或產業的人都知道,所以有需求,就會優先想到我,躍獅、哈佛健診,還有2022年1月買下的翰品酒店,都是他們先來問我有沒有興趣。特別是翰品,人家會想說,你做醫院的,再多元化也不可能去經營飯店吧?當然不是。但我一開始心裡也沒有答案,只是突然間跑出這個選擇,我就很用力思考,能不能用這個現成大樓,去做一些不一樣的事。

嚴格來說,決定做智慧醫療城,也不是憑空想像,而是本來就一直在思考這件事,但還沒有對策。medical mall這個概念在美國已經很成熟,它的由來是電商取代了實體通路,空出一些購物中心,醫院業者把它改造成醫療機構。我一直在觀察美國的medical mall發展,回到台灣加了一個smart,因為台灣電子業很強,很有條件發展智慧醫療。

智慧醫療shutterstock_736694506Resize 1280.jpg
Shutterstock

Q:你有許多創舉或創新想法,從何而來?
A:我2段美國留學經驗影響我很大,一次是1990年代在哈佛大學念公共衛生研究所,後來又念彼得杜拉克管理學院企管碩士(MBA),在美國第二大連鎖醫院實習,參與他們的併購案;第二是在史丹佛大學擔任訪問學者,看到他們生態系如何運作。因為在那邊生活,實際體驗這些過程,那是很內化的東西,所以深信不疑。

我要強調,這些事都不是我發明的,我不是建立,只是引進。國外很多東西如果距離太遙遠,我也不會去用,通常是遇到組織發展上我認為需要的東西,只要它是必要的,就會去國外找solution。 我也不是刻意在創造新東西,我只是很焦慮、警覺地在看國際趨勢,然後思考為什麼我們沒有跟上?做新東西雖然挑戰很高,但我覺得很有趣、很有成就感。

有人問過我,為什麼要做JCI(國際醫院認證部門;敏盛是台灣第一個引進者)認證?有沒有算過ROI(投資報酬率)?我的想法是,你只要是第二個,ROI就是負的,因為做 me too 產品,很單純又很輕鬆,但是,你只要做第一個,ROI就是無限大。

敏盛醫療小檔案

現任執行長:楊弘仁
1968年生,台大醫學系畢業、哈佛大學公共衛生碩士、彼得杜拉克管理學院企管碩士、約翰霍普金斯健康科學碩士。1998年回到敏盛從總裁室專員做起,2011年接班,2015年把矽谷生態系概念帶回台灣,爾後展開一系列整併與收購。2005年擔任執行長,在任期間,曾借調去北京嫣然天使兒童醫院當院長、仁康投資(KKR Sino Care)擔任執行長。

敏盛醫療簡介
1975年由楊敏盛創立,以一般外科為根基,逐步擴張、發展成敏盛醫療體系。2011年以「盛弘醫藥」名義上櫃,透過轉投資、併購與其他集團換股等方式拓展體系資源。目前旗下有藥局、健診、長照、藥品採購等公司及通路,2021年集團營收近70億。


楊弘仁的管理講義_ Dos & Don'ts

Dos

  1. 做任何投資或併購決策,最重要的是要找到對的人幫你run這件事。
  2. 從國外找先例、找實例,重點是你要很清楚知道自己的意圖、目標是什麼。
  3. 我喜歡做第一,你只要做第一個,ROI 就是無限大。

Don‘ts

  1. 如果不清楚目的,遇到困難就一定會放棄。
  2. 說服不要講道理,最好的方式是拿出實例,告訴他人家是這樣做的。
  3. 不要把醫院想成是賺錢工具,它是我們發展藥局、健診、長照等的後盾,這就是生態系。
109.jpg
經理人

本文授權轉載自《經理人》,作者:林庭安,原文標題:售出自家醫院又租回,決策不被理解怎麼辦?敏盛醫療二代:別講道理,拿出實例

延伸閱讀
本文作者 《經理人》林庭安 採訪.撰文 《經理人》林庭安

經理人最實用的管理知識交流和學習平台,提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點,陪伴領導者管理組織、帶領團隊、提升績效。(追蹤:FBwebsite

使用會員功能前,請先登入

  • 收藏文章
了解更多關於創業小聚的資訊,歡迎透過以下服務: