工程師CEO一樣要懂財務！一張「關鍵指標」模板，教你做出可行的財務預估

[布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備裡面有提到遇到現在市場狀況的變化，創業者可以透過預算或是財務預測（Financial Forecast）來調整與因應，透過幾個重要假設數字的變動，可以讓你對於未來12～18個月或以上的時間，有個大致上的感覺。但我也知道很多創業者對於「預算」、「財務預測」這些字有點抗拒，因為財務、會計這領域對許多創業者（特別是理工背景的創業者來說），因為過去在這邊的經驗不多，所以選擇迴避。但如果你想讓你的事業越做越大，那這件事情是作為創辦人的你得要去面對與學習的。

上週寫到[VC 101] 早期投資人與晚期投資人的差別，裡面有提到早期投資人就是在協助創業者能夠變成一個CEO，而我們過去也一直分享基石創投作為一個早期投資人，我們很常協助創業者們建立起屬於他們自己的「關鍵指標」，可以參閱[布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰等文章。這篇文章其實就是要把管理報表跟上面的「預算」、「財務預測」連結起來，其實這是一體兩面的事情。

建立屬於你的關鍵指標模板

如果你有按照上面文章的引導，試著做出你自己的關鍵指標，那你可能可以得到類似下面的表。

這張表的目的就是你可以很快速的看出你在意的幾個關鍵指標，以及他們的表現如何，每一列應該都可以對應到你組織中的某個部門別、單位、產品，而這就是該負責人得要產出的目標，而作為整個公司的CEO，你則是對整個表負責。

如果你在此時需要募資了，那麼這個表往後延伸到未來就會變成是你的財務預測。

「財務預測」的關鍵指標

在你做財務預測的同時，因為有過去的關鍵指標作為基準，所以做出來的財務預估通常會是比較有個底的，而不是憑空而來。舉例來說，有很多人的財務預估都是用上個月的營收，每個月成長10%，最後把五年預測做出來。但我最大的疑問是，為什麼是10%？他背後的邏輯在哪？後來細問基本上就是拍腦袋，通常是我想要在五年後做到多大的營收，所以回推這個成長率。但如果你是基於你的關鍵指標的現況，往後幾個月因為資源的投入有不同的變數，所推算出來的營收就會更可行。

例如：有些人透過增加公司業務的數量，每個業務可以帶來多少的用戶數目，每個用戶數可以帶來多少的營收貢獻，上述的變數為他的關鍵指標，人的增減可以透過僱傭來調整，相對可行。每個業務現在一個月談兩個客戶，但因為你採用了什麼方式，所以變成三個客戶，也許也是相對可行。每個用戶貢獻的營收，因為你推出了什麼新功能，有機會在六個月後，讓ARPU（每使用者平均收入）上升，也許也是相對可行。到最後你就堆出了你想做的數字。前後兩個版本相比，我會認為第二個比第一個拍腦袋，至少有細節、行動方案，可執行度就更高一些。

Tether (3) 做財務預估時加入更多資源投入的變因、增加細節與行動方案，相對而言更能提高執行的可行性。 Pixabay

「預算」的關鍵指標

上面講的那些流程，如果是有待過大公司升遷到部門的負責人，通常你就會需要編列年度的預算，你也會從不知道怎麼下手，到你做了幾年之後，慢慢發現預算就是這麼一回事。但作為創業者，有些人是沒有這類的工作經驗讓你快速的上手，但只要從關鍵指標出發，我認為會是個比較容易上手的方式。從財務預測的角度來看，你在估算未來幾年的成長，把他縮短到一年來看，那他就會是你明年度的預算。你是基於對於今年的可見度作為基準，發展出來的財務預估，通常應該是第一年的誤差比較小，第二年之後的誤差就會越來越大了，特別是在新創，可能下個月的誤差就很大了。

但我看到多數的創業者是沒在做預算了，一方面可能是他們的本職學能不足，所以會閃躲不去做預算，另外一方面則是商業模式尚未成熟，可能都還在隨時都會「Pivot」（編按：為符合市場需求而轉換方向）的階段，所以會有做了也隨時都要大改的想法，所以選擇不去做。不過我的建議還是從關鍵指標出發，你先記錄，如果商業模式有改變，你的關鍵指標也會跟著修正調整。 一直到你覺得好像找到穩定的PMF（產品市場媒合度）後，關鍵指標短時間那也不會大改，你也覺得是個可以開始募資的時候，這時候就可以做成財務預測來準備募資。

如果順利募資完成，那財務預測就會是你的初版預算，這時候我就會建議你可以順著每年做出預算來。因為上面提過的，第二年的誤差就會更大了，所以經過了你財務預估上的第一年（已經變成實績了也記錄關鍵指標上了），到了你的財務預估的第二年，你應該會發現上面的預估數可能會距離實際狀況差了越來越多，你反而應該以第一年的實績往後去做一版新的預算，這樣才會是個有機會可以達成的目標，而不是放在那邊越差越多，全公司都覺得達不到的目標。一但你有了關鍵指標的模板，你會發現財務預估跟預算也就不會是一件很難的事了。

「組織管理」的關鍵指標

一個公司的銷售總額（Top Line）最重要的還是透過業務單位的衝刺才有辦法達到，而業務有時候是很績效導向的，如何透過良好的目標與獎勵機制設計，來讓業績有效率地達成也會是一個很重要的技巧。從關鍵指標出發也是個很好個方式，因為他就是公司要成長的Key，每個Key應該對應到公司裡都要有負責的單位，而這可以延伸就變成是他的KPI（關鍵績效指標）或是OKR（目標關鍵成果）的項目。透過每月的關鍵指標回顧，你就可以知道你哪邊做不好，是誰做不好，甚至可以比較明確的知道是哪個項目做不好，就可以針對那個項目發想出行動方案去執行，看看下一個週期的結果有沒有改善。有些有經驗的業務，你只要給他目標，他就會自己去想辦法達到這些目標 (這讓我想到之前寫的文章[創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長，有些創業者會覺得我可以手把手教同事把問題找出來，設定解決方案。但有時候這樣做反而是不好的，如果你能夠找到有經驗的業務，反而是可以幫你解決問題)。

上面就是我對於關鍵指標後續在管理上可以延伸的管理工具，配合前幾週提到，要去修正預算與財務預估的文章，希望可以提供創業者一個調整的方向，可以去因應未來一兩年外部環境變化的挑戰。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。