盈利與品牌之間的抉擇：Patagonia如何度過財務危機，奠定「永續企業」的經營之道？

Patagonia創辦人伊方．修納不僅是「最任性」的老闆，也是「最執著」的大自然守護者，從自製工具到打造出「環境友善」為形象的國際知名品牌，其實創業的路上並非一帆風順。1990年開始，Patagonia也曾搖擺於理念和商業之間，但正是這次的危機，開啟了Patagonia的品牌之路。

在我們無須處理訴訟之後，緊接著國際業務也帶來了令我們無法入眠的夜晚。我們在歐洲的起步不但舉步維艱，而且損失嚴重。我們與被授權商和經銷商的關係破裂，與第一批歐洲和日本分公司經理的關係也接連破裂。克莉絲．麥迪維特認為公司的營運越來越專業，需要一位擁有更多實務商業經驗的執行長，所以我們就雇用了一位執行長，克莉絲則繼續管理品牌與企業形象。

我們認為不管在國內、國外，公司都必須在主要城市或旅遊景點設立直營門市，因為這樣才能完整傳達我們的訊息給客戶。我們在1987年於法國夏慕尼開設了第一家歐洲店鋪，夏慕尼是攀爬阿爾卑斯山的基地。另外，我們也在1989年於東京開了分店。我們以穩定的速度增加美國國內的店面，從1986年之後每年增加兩家門市，1986年時則首次冒險在芬特拉以外的舊金山開了新店面，大多數的店面從一開始就很成功。

巴塔哥尼亞的郵購部門碰到比較多難題，大部分的問題出在我們不採用傳統業界的郵購策略，我們不出租郵購目錄，也不會在只變更封面時寄出名義上是「全新的」型錄給相同的顧客。我們在這類限制中營運了將近10年，找不出更有效的郵購推銷方法。此外，我們也不懂如何有效管理郵購存貨，導致季末時還留有存貨，公司就必須將過量購入的商品轉移到批發部門，批發部門也只好用規模越來越大的年度大拍賣來傾銷商品，這讓我們感到很苦惱。

批發部門確實有嘗試避開該銷售管道常見的嚴重超額銷售情況。當百貨公司及運動用品連鎖店找上門時，公司會拒絕合作。我們減少了一半的經銷商數量，將心血投注在最忠心耿耿的經銷商上。不過，批發還是要靠數量有限、且大多為「非專業」的運動用品帶來銷售成長。我們很難賣出泛舟、航海和毛鉤釣魚等運動服裝，因為在這些領域中，我們必須與大家熟知的專用品公司競爭。我們開始擔心公司的形象會變得太柔性、太過於傾向休閒運動服飾。

為了重新建立過去修納戶外用品擁有的企業形象，我們把巴塔哥尼亞的產品分隔成八個類別，分別雇用了八位產品經理來管理。每位經理都要負責旗下產品的開發、行銷、存貨、品管，也要和三個銷售管道合作，包含：批發、郵購，及零售部門。在1990年，我們擬定了一份財務與產品計畫，來配合新一年要達成的40％成長目標，為了避免事後又要追趕成長速度，我們在成長前就先增聘了100位員工，並重新改建了一部分的舊屠宰場來容納新員工。

現在回頭看當時情況，我可以看出我們犯下了所有成長中公司會犯的典型錯誤。我們沒有為公司的新領導人提供適當的訓練，而且管理一家擁有八大類獨立產品、三種銷售管道的公司帶來的沉重負荷，也遠遠超出了管理階層的能耐。我們從來沒有建立好運作機制，來鼓勵管理階層聯手，努力達成全部的商業目標。

我們被迫放棄進行中的計畫，因為在同一時間開發特定市場的產品並組合那些複雜的配銷管道，猶如魔術方塊一樣困難，沒有人知道該如何解決問題。公司的組織圖看起來就像星期天報紙上的拼字遊戲，而且組織圖更動的頻率也頻繁的不遑多讓。公司在五年內就重整了五次，每個新計畫都無法勝過前一個計畫。

這種情況發展到了一個程度，我們開始認為自己需要外界的觀點，所以梅琳達、我和公司的執行長與財務長，一起去向一位備受推崇的顧問尋求建議。我們連絡了麥克．卡米（Michael Kami）博士，他曾經為IBM進行策略規畫，後來也讓哈雷機車起死回生。我們所有人都坐上飛機，前往佛羅里達與他見面。卡米博士年約70歲，個子不高，講話時有著濃濃口音，留了滿臉落腮鬍，而且充滿無限的精力。他住在一艘巨大的遊艇上，頭戴船長帽，縫有肩章的襯衫釦子敞開著。

他表示在幫助我們之前，希望能先了解我們進入業界的原因。我說了公司的歷史，以及我認為自己只是一位湊巧建立起成功事業的工匠。我跟他說自己一直都有一個夢想，就是等到我存夠錢後，要航海到南方海域，尋找最理想的海浪和最棒的梭魚海釣洋區。我們表示自己之所以沒有賣出公司和決定退休，是因為我們對世界的命運感到憂心，而且覺得自己有責任利用手頭的資源來做一些事。我們告訴他公司捐出10％收入的捐款計畫，而且過去一年內已捐出了100萬美元給超過200家組織，我們留在業界的主要原因就是為了賺得可以捐贈的金錢。

卡米博士思考了一下，然後說：「我覺得這全是胡說八道。如果你們是認真想要捐錢，就應該用一億美元之類的價格賣掉公司，然後自己留下200萬，把剩下的錢放在基金會裡。這樣你就可以用這些本金作投資，每年捐出600萬或800萬。而且，如果你賣給正確的買主，他們或許還可以持續進行捐出10％收入的計畫，因為那是很好的公關。」

我的經理們向他抗議。

「你們有什麼好擔心的？」卡米博士轉頭對他們說。「你們都還年輕。可以找到其他工作的！」

我說自己擔心不知道賣出公司後，公司會發生什麼事。

「或許你在欺騙自己。」他說。「欺騙自己留在業界的原因。」

這像禪師突然給了我們一記當頭棒喝，但是我們離開時並沒有得到啟發，而是比之前更加困惑。

後來，我繼續思考自己做生意的真正原因，多年來巴塔哥尼亞的年複合成長率都有30∼50％，而且公司一直試圖做到面面俱到，但1991年巴塔哥尼亞碰到了巨大的困難。當時，美國進入經濟衰退期，我們過去都是以成長率作為年度計畫的基礎，也按照目標成長率買進存貨，但是成長率卻停滯了。我們的營業額並沒有比前一年少，而是「只」成長了20％！然而這20％的差距就幾乎讓我們完蛋。經銷商取消訂單，存貨開始堆積。不管是郵購或國外部門都無法達到預期目標，因此兩方都退回存貨。我們盡量降低春秋兩季的生產、凍結了人員雇用和非必要的旅行、放棄新產品，並停止銷售邊際效益不大的商品。

危機很快就變得更嚴重。我們主要的借貸對象太平洋銀行出現財務問題，所以他們大幅縮減我們的信用額度，在數個月內就調降了兩次。為了符合新的借款限制，我們必須大幅降低支出。我們擬出計畫，關閉倫敦、溫哥華和慕尼黑的辦公室與銷售展示處，解聘了執行長和財務長，請克莉絲．麥迪維特回來擔任執行長，並暫時請歐洲區經理亞倫．德福帝進來擔任營運長。

我們從來不會為了降低經常性費用而裁員，事實上，我們從來沒有因為任何原因而裁員。因為對許多人來說，公司不只像一個大家庭，而是真的就是家庭，因為我們總是會雇用朋友、朋友的朋友和他們的親戚。丈夫與妻子、媽媽與兒子、兄弟姊妹、堂表兄弟和姻親，大家都在不同部門中一起工作。裁員對所有公司來說都不愉快，我們公司更是連想都不會去想。當裁員的需求變得越來越急切，這種緊張情緒幾乎讓人無法承受。

我們也考慮過其他選擇，例如削減支出和減少工時，但是最後判斷還是只有裁員才能解決我們製造的問題。在公司的成長過程中，我們增雇了太多人來做分量變得太少的工作。於是，在1991年7月31日黑色星期三，我們裁掉了120名員工，這占公司人數的20％。那天無疑是公司史上最黯淡的日子。

我了解公司的危機只是當時全球各地狀況的縮影。看守世界研究中心在1991年的世界情勢報告中指出：「目前全球經濟的年產出為20兆美元，人類只需要花17天就可達到1900年一整年的總產出。但是這些經濟活動已經逾越了許多地區、區域和全球的極限，導致沙漠蔓延、湖水和森林土壤酸化、溫室氣體逐漸累積。如果我們持續以最近數十年的速度成長，那麼這股壓力遲早會讓全球系統崩潰。」

我們公司跟全球經濟一樣，已經超出了本身擁有的資源和限制，開始依賴不永續的成長模式。身為小型公司，我們不能忽視這個問題，也希望問題趕快消失。我們被迫重新思考事物的優先順序，並施行新的手段。我們必須開始打破規則。

我帶了十多位高階經理到阿根廷，前往吹拂著山風的巴塔哥尼亞山脈進行徒步之旅。在野地裡漫步行走時，我們自問為何要待在業界？我們又希望巴塔哥尼亞成為何種企業？一家身價十億美元的公司嗎？可以，但是若我們無法製作出能讓自己驕傲的產品，那就免談。我們討論了該採取什麼行動來協助公司降低企業帶來的環境傷害，也討論了彼此共有的價值觀，以及我們共同的文化理念，這些價值觀和文化理念帶領了大家進入，而沒有選擇其他公司。

回來後，我們創建了董事會，董事會成員都是值得信賴的朋友和顧問。其中一位成員是作家兼深層生態學家傑瑞．曼德（Jerry Mander）。某次董事會會議中，我們努力地想把公司的價值觀和使命訴諸文字，傑瑞犧牲自己的午餐時間寫了起來。他交了一篇構思完美的文章。

我們知道失控的成長讓公司的價值觀變得岌岌可危，這些價值觀是公司得以成功的其中一個原因，它們不能用附有既定答案的指導手冊來表達。我們需要一套富含哲思、能鼓舞士氣的綱要性指導準則，來確定自己一定能提出正確的問題，並正確地解答問題。我們將這類指導準則稱為理念，公司內每個大型部門和單位都有各自需依循的理念。

當我的經理們在爭執要採取哪些步驟來解決銷售與現金流危機時，我開始根據這些新編寫的理念，帶領大家進行為期一週的員工討論會。我們一次帶一整車巴士的員工前往優勝美地或舊金山北邊的馬林岬等地露營，坐在樹下一起聊天。我的目標是教導所有員工，公司的商業道德、環保倫理，以及價值觀。最後，財務實在太拮据了，連租巴士的錢都付不出來，我們就在當地的洛帕竹國立森林區露營，持續訓練課程。

我現在理解到，在當時那個危及公司存亡的關鍵時刻，我想要將自己過去身為一個人、一位攀岩者、衝浪者、泛舟者和毛鉤釣客時學到的課題，都灌輸到公司裡。我一直試著以最簡單的方式生活，當我在1991年了解了當時的環境狀況後，就開始吃食物鏈中較底層的食物，並減少消費物質商品。從事危險運動教了我另一件重要的事：絕不要超過自己的極限。你可以接近極限、活在極限的邊緣，但是不能超越極限。你必須對自己誠實，必須知道自己的優點和極限，並活在能力範圍內。商業經營也是如此。一家公司越想要成為不符合自身性格的公司，或者越想要「擁有全部」，那這家公司滅亡的速度也就越快。是時候應用一些禪的哲理在公司經營上了。

然而，即使我幫員工上了巴塔哥尼亞的理念課程，我還是不知道該怎麼做才能讓公司跳脫混亂的情勢。但是我知道公司已變得無法永續經營，我們必須學習印地安易洛魁族（Iroquois）和他們的七代計畫，視他們為企業管理與永續發展的典範，而不是向美國企業界學習。易洛魁族在做決策時，他們之中會有一人代表未來的第七代子孫發言。如果巴塔哥尼亞可以從這次危機中生存下來，我們做決策時也需要假設自己將會留在業界百年之久。我們只能用可以永續經營百年的成長速率經營公司。

教育員工讓我找到回答卡米博士問題的真正答案。在商場打滾了35年之後，我終於了解自己從業的原因。沒錯，我希望能捐錢給環保事業，但是我更希望我能使巴塔哥尼亞成為其他公司的楷模，讓其他公司在追尋自己的環境策略和永續性時，能參考我們的做法，就像我們的岩釘和冰斧曾是其他裝備製造商的楷模一樣。進行員工教育課程時，我再度想起了自己是如何成為商人的，過去，每當我登山回家時，滿腦子想的都是要如何改善旅途中使用的每件服裝與裝備。教導那些課程時，我了解到高品質標準與經典設計原則是推動巴塔哥尼亞前進的動力。我們製作的產品、每件上衣、夾克，或褲子所擁有每項功能，都必須是不可或缺的。

經濟情況突然在1991年迅速好轉。轉眼間，我們成為一家更專注、謹慎的公司，我們將成長速度限制在可永續經營的速率內，謹慎地規畫支出，同時也用心管理。我們在三年之內縮減了數個管理階層，把存貨統一併為單一系統，同時將銷售通路歸給中央管理。將公司理念和員工教育課程中的共同文化經驗寫成文字，對公司經濟情況的好轉有極大的助益。我曾聽說過聰明的投資人和銀行都不會信賴尚在成長中的公司，除非該公司克服了首次重大危機，證明自己的能力。如果這個說法是真的，那我們已經獲得了投資人和銀行的信任。

〈巴塔哥尼亞的企業價值觀〉
本文的背景是地球上所有生命正面臨了關鍵時刻，生存將逐漸成為大眾關注的議題。從日漸消亡的生物多樣性、文化多樣性，與維持地球生命的生態系統上，我們可以看到就算生存沒有發生問題，那就可能是人類的生活品質或是自然的健康會發生問題。

發生這些問題的根本原因，與深植在我們經濟體系的基本價值觀有關，其中也包括了企業界的價值觀。許多企業的價值觀有問題，最主要的問題就是企業將擴張與短期利益放在首位，而忽略其他價值，例如品質、永續、環境與人類健康，以及健康的社群等等。
本公司營運的基本目標，就是在完全了解上述問題的情況下，試圖重新排列企業價值的優先順序，並製造出能夠改善人類與環境條件的產品。
為了達成這些改變，我們的營運決策將以下列價值觀為基礎。以下的價值觀並非以重要性排序，因為它們一樣重要，它們代表的是一種價值觀的「生態」，我們認為經濟活動能夠幫助減緩今日的環境與社會危機，所以價值觀的「生態」必須加以強調。
　
- 公司的所有決策都以環境危機為前提。我們必須努力不造成傷害，只要能力可及，我們的行動都應該要能緩和環境問題。我們將持續評估、重新衡量公司的商業活動，同時不斷尋求改善。
　
- 產品品質將會是我們注入最多心思的項目，品質標準的定義包括耐用度、利用最少的自然資源（包含材料、能源和運輸）、多功能、低汰舊率，以及完全發揮功能時所產生的美感。關注瞬息萬變的流行趨勢顯然不是我們的企業價值。
　
- 董事會與管理階層都了解健康的社群也是永續環境的一部分。我們認為自己是整體社群的一份子，整體社群包含了我們的員工、居住的社區、供應商和顧客。我們了解自己對上述所有關係負有的責任，做決策時也會考量大家的普遍利益。我們的理念是雇用與公司擁有相同基本價值觀的員工，同時保有文化與種族的多樣性。
　
- 雖然我們未將利潤放在第一順位，但是我們也希望能在商業活動中獲得利潤。然而，成長與擴張皆不是本公司的基礎價值觀。
　
- 為了協助降低公司商業活動對環境帶來的所有負面影響，我們會對自己課徵稅金，每年交出1 ％的總營業額或是10％的利潤，視哪項金額較高而定。這些稅金款項將全部捐給當地的社區和環保行動人士。
　
- 巴塔哥尼亞鼓勵所有的營運階層，包括董事會、管理階級，以及員工採取積極的行動，並在行動中反映公司的價值觀。比如參與能影響較大型企業的活動，嘗試調整大企業的價值觀與行為；或是透過行動與金錢，支持努力解決現存環境、社會危機的地區性與全國性社會運動人士。
　
- 公司內部營運時，最高的管理階層將採取團隊合作，保有最大的透明化。我們的「公開透明」政策，讓員工可以很容易地得知管理階層的各個決策，但是「公開」必須限制在不侵犯個人隱私與不妨害「營業祕密」的正常範圍內。在企業各個層級的活動中，我們鼓勵員工公開溝通、營造合作的氣氛，以及盡最大的可能達成純樸、簡潔，同時，我們也追求活力與創新。