找不到問題、無從將工作流程最佳化？四步驟改善跨部門的工作流程

「生產流程最佳化」是所有企業嚮往的理想狀況，然而儘管領導者已經具備許多精實管理的知識，但最常遇到的問題卻是——根本不知道自己的流程哪裡有問題？豐田精實管理領域的企業顧問江守智則提出了四個改善流程的關鍵步驟：

第一次接觸精實管理的企業，常會有這樣的疑問：「顧問，我們只需要請工廠的同仁來參加嗎？還是總部的同仁也需要來呢？」因為大家對於一個以生產製造為主的管理系統，難免會只把目光放在自己的工廠、設備產線跟人力配置上，在改善題目的選擇往往就會著重在效率、成本、品質、交期方面。於是就會出現這樣的疑惑：「這個跟我們財務單位沒關係。」、「採購跟業務就不用來了吧？」

剛好在2020年下半年我手上同時有三家企業客戶為了因應未來成長趨勢，都準備更換ERP系統（英語：Enterprise resource planning，縮寫ERP）。這對公司來說都是件大事，不僅是現場單位需要調整，同時間接單位也需要重新檢視流程。

而這三家企業（一家食品、一家汽車零組件、一家電機廠）的總經理都非常了解精實管理對於流程改善有相當幫助，加上公司大多數同仁未曾遭遇過系統切換，因此如何在時間壓力下，討論並聚焦流程改善的要務就格外重要。我也在短短三個月時間內陪伴這三家企業一同走過系統更換的陣痛期。究竟我是怎麼做的呢？請看以下四個步驟：

第一步：描繪出舊流程，列出現有問題點

話說在前頭，無關好壞，只是我個人習慣。我不太喜歡在會議裡僅用PPT、Excel等工具畫出一張流程圖來，我自己偏好在大白板或海報紙上用對比的方式討論。首先列出現有流程，然後請各部門單位在現有流程下，提出覺得困擾、耗時、容易出錯的地方。

這時候作為高階領導或中階主管要注意下面這三件事：

1. 各單位對於現有流程的熟悉度：不管你信不信，我還真的看過許多公司主管甚至無法完整明確地描繪出自己負責的工作流程。因此透過這樣的方式，我們就有機會在第一步檢視同仁的熟悉度，更避免盲點、誤區的存在。

2. 是否自掃門前雪而缺乏整體觀：「我們生管單位每次就是遇到業務拉急單！」、「哪有生管農曆過年前一週就close掉不讓人下單？」如果只是單純的流程討論，往往會遇到各說各話的情況，會議因此容易失焦在對人不對事。能夠把相關單位聚集一同描繪現有流程並列出問題點，其實就是創造一個讓大家邊寫邊想的改善機會。

3. 現有問題點作為改善目的與動力：等到現有流程跟問題點都列清楚之後，我就會開始帶著大家討論現有的問題會造成什麼影響？這樣的影響程度能否被量化？先給大家一切明確的衝刺目標，那麼對於接下來的流程改造會形塑更強的動力。

當然，作為外部顧問以及中高階主管同時也要確保藉由問題所產出的目標是否符合公司效益考量。

第二步：討論新流程，確認是否解決原有問題，並把新流程列出

此時我不建議直接討論流程是否有簡化空間，而是回頭檢視舊流程的問題，是否能夠透過新流程解決？

我這邊有個很簡單的判斷方式，例如請每個單位把自己認定下個單位一定要知道並填寫的表單、資訊寫下，然後我就會拿去問下個流程單位的負責人：「你覺得這張表單對你來說重要嗎？」、「為什麼要填這一欄字？」

你會發現或許我們提供給下個流程單位八張表單，但實際上對方只看重其中三張。

為什麼會產生這樣的問題呢？我會說是組織在成長膨脹的過程中，流程的疊床架屋多半來自於曾經犯下的錯。為了除弊，公司最快速的方式就是「設關卡」，然後讓產品或情報在經過每一道關卡時都要帶著「通關文碟」，自然會讓整個系統變得累贅緩慢。

許多新流程只是換湯不換藥，就像是「下殺75折」跟「買一送一」，許多企業的流程改造往往是換湯不換藥。常見手法如：原本是A單位需要做，現在改為由B單位負責；本來需要做事前檢測，現在改為事後檢測。

物質不滅定律呼應這種換湯不換藥的做法，最快避免其發生的做法就是用第一步當中的量化目標去確認其改善效益是否符合公司考量。如果沒有，那就只是偷天換日的概念置換而已。

若無法解決現有問題那意義何在，回歸現實，如何把流程設計從除弊端移轉到興利端，其實很需要領導階層跟管理者的「勇氣」。

我曾應邀到一家化妝品廠，希望去解決他們內部品質相關問題。結果發現整個生產製造流程中有各種的全檢、抽檢、巡檢項目，深入瞭解更看到重複工作、前後無關聯等問題。

經過與公司管理幹部們開會討論後才知道，原來過去他們的做法就是只要接到客訴問題：例如異物、封口不良、印字問題等，一律就是在流程中增設查核點，例如封口不良那我們就在裝箱前增設一名檢查人員。就我來看，這就是所謂的「防弊」型的流程設計方法，因為未能直面問題的根本，而是採取防堵措施。然而單純的防堵會因為思考不夠全面、變因太多而導致失敗。

所謂的興利端其實是希望大家能夠
回歸最根本，瞭解：
- 為什麼這個問題會發生？
- 是什麼造成它發生的？
- 要怎麼做才不會發生？
- 如果發生了我們有什麼解決方法？

如果大家小時候有看過大禹治水的童話故事，你就知道大禹他老爸鯀（字音同滾）用的是防堵方式，在岸邊設河堤，但水卻越淹越高，歷時九年未能平息洪水災禍。而大禹則不直接面對問題的現況，而是先測量地形高低（問題的本質原因），將平地的積水引導入江川，再由江川入海，這就是防弊到興利的差別。

但是前提條件是如果整個組織氛圍無法鼓勵嘗試，而是嚴懲犯錯的話，那麼不需多久大家都會作繭自縛。相反地如果我們能夠著眼於目的與最終價值，那麼在嘗試過程中犯點錯也是可被原諒。

第三步：資訊系統未解問題，能否用「物理」方式解決

再來，我們都會希望透過新科技、新技術去解決現場第一線問題。就像是現在新車往往電子配備很多，然而一旦有故障發生，反而難以查出是哪個環節出問題。

為什麼老車反而會有一派人簇擁呢？原因就在於機械構造在設計端相對不複雜，只要確保其設計無虞，反而故障率低且容易找出原因。

就拿實際案例來說，某食品加工廠就希望透過資訊系統整合存貨編號，卻還是會擔心現場人員可能誤領。但在討論過程中，我反而發現大家卻忽略有另外一種可能，那就是在現場透過物品標示方法、貨架定位邏輯來解決問題。

不要妄想用資訊系統一勞永逸，如果減肥，你會期待快速消脂、不再復胖的減肥靈藥。如果要做居家收納，你可能寄託有專人為你分類整理。公司的間接單位流程改造也是這麼一回事，我們寄望有個強大的資訊系統並且在顧問的服務下，一轉換就能夠順利連接。

但你知道、我知道，公司上下大家都知道這是不可能的事。如果不願意把手弄髒，扒開流程中每一段骯髒污穢處，你就很難做到去膿消腫恢復健康。

科技始終來自於人性，如果真的有適當的科技工具能夠協助流程，當然再好也不過。不過我會建議大家寧可在初期用最嚴格的態度、最機車的做法進行壓力測試。也就是去想像科技工具在流程應用端有什麼漏洞、錯誤的顧慮，然後試著再現它，看看是否真的會造成不好的結果藉此補強我們的缺口。

第四步：檢討新流程，是否有簡化人工或時間

當我們已經檢討過新舊流程對於問題解決程度，以及資訊系統在現場的適用性。最後我們才來討論新流程能否精簡人工或處理時間。通常新資訊系統的導入，隨著科技技術的進步，對於表單整併、快速排程等應該是有充分理由能優化效率。然而前面三個步驟就是要避免企業「削足適履」、「為改而改」的情況。

當然以上這四個步驟是針對客戶企業的帶領方式，不見得一體適用。但至少在三個月高強度的陪伴後，這幾間公司的副總、協理都回饋我說，透過這些做法讓同仁們面對流程改善時有比較清楚的方向供其參考運用。希望這也能幫助到正在看書的你！

本文摘自《豐田精實管理現場執行筆記：問對問題，產出高效率》
作者： 江守智
出版日期：2021/06/26