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串流霸主Netflix做對了什麼?實踐零規則企業文化的關鍵「兩要一不」

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訂戶直逼兩億、打入近兩百國市場的全球最大內容串流帝國 Netflix,成功走過四次轉型成為線上傳流霸主,近來也因《后羿奇兵(The Queen's Gambit)》、《艾蜜莉在巴黎(Emily in Paris)》等劇成為話題中心;Netflix 不跟隨潮流、而是創造趨勢,他們到底做對了什麼?本文章節選自《零規則:高人才密度x完全透明x最低管控,首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密》一書,創辦人暨執行長哈斯汀(Reed Hastings)現身說法,道出他的制霸關鍵。

不一樣的管理風氣:規定可以防呆,卻也限制創意

百視達的故事不是特例。多數企業會在所屬產業面臨轉型時被淘汰。柯達跟不上紙本照片轉為數位的發展。諾基亞跟不上折疊手機轉型為智慧型手機的發展。AOL 美國線上公司跟不上撥接上網轉型至寬頻上網的發展。我自己的第一家軟體公司 Pure Software,也沒能跟上自身產業的變遷,可能是因為公司文化不利於創新與缺乏靈活彈性。

我在 1991 年成立 Pure Software。創業之初,公司氣氛很好。我們只有十來個人,每天打造新的事物,而且樂在其中。跟很多小型新創事業一樣,我們沒什麼限制員工行為的規定或政策。如果行銷同事想在家裡餐桌工作,因為隨時都能吃早餐穀片可以幫助思考,他可以不必徵求管理部門核准。當採購同事看到歐迪辦公用品(Office Depot)在清倉特賣,想買十四張豹紋辦公椅給同事坐,她也不必填寫採購單或經財務長同意。

Pure Software 逐漸成長,增聘新員工,開始有些人會犯錯,導致公司賠錢。每次發生這種事,我就只好新增一條規定,防止相同錯誤再發生。例如,Pure Software 的業務馬修,有一次到華盛頓特區出差拜訪一位潛在客戶。客戶住宿在五星級的威拉德洲際飯店,所以馬修也住了⋯⋯一晚七百美元。我知道以後,心情鬱悶。我請人資同事擬定一份出差規章,大略規範員工搭機、用餐和住宿能花費的金額上限,超過指定的開支額度就須經過管理部門核准。

我們的財務專員席拉有一隻黑貴賓犬,她偶爾會帶來上班。有一天,我進公司後發現,狗狗把會議室地毯咬出一個大洞。更換地毯就花了不少錢。於是我又制定了一條新規定:未經人資部門特別准許,不能帶狗上班。

規章制度和流程控管在工作中變得如此必要,久而久之,擅長遵循規範的員工得到升遷,許多有無窮靈感但特立獨行的人卻覺得綁手綁腳,跳槽去其他地方了。我看到他們離開,心裡十分遺憾,但當時的我以為這是公司成長的必經之痛。

後來發生了兩件事。首先是我們創新得太慢。我們的效率的確愈來愈高,但創意卻愈來愈少。為了繼續成長,我們必須買下其他擁有創新產品的公司,但這又使生意往來更加複雜,進而衍生出更多規定和程序。

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再來,市場使用的程式語言從 C++ 轉變為 Java。我們要生存,就必須改變。但我們用人及訓練員工的方式已變成偏重遵守既有流程,而非自由發想或臨機應變。我們沒有適應新趨勢的能力,結果在 1997 年,必須把公司賣給我們最大的競爭對手。

允許自由風氣的「兩要一不」

創立下一家公司,也就是 Netflix 以後,我希望提倡靈活彈性、員工自由和創新,不再執著於防範錯誤和堅守規定。同時我也明白,公司在成長時,如果沒有管理規章或控管程序,組織很容易陷入混亂。

經過循序漸進的演化,多年下來在錯誤中學習,我們終於找出了一套實踐方法。比起制定規則、不容許員工自主判斷,給予員工更多自由,他們反而能做出更好的決定,也更能當責。如此一來,不僅同仁比較快樂、更有動力,公司也會比較敏捷。但要建立能夠容許這種自由度的基礎,首先必須強化兩項條件:

  • 累積人才密度
    大多數公司制定公司規定和管理程序,通常是為了處理懶散、不專業或不負責任的員工。只要避免雇用或適時開除這樣的人,就不需要規定了。你所建立的組織,如果全都由工作能力強的人組成,就能省去大多數的控管。人才愈密集,你能給予的自由愈多。

  • 倡行誠實敢言
    優秀的員工之間有很多地方可以互相學習。正常人際之間的禮節往往會讓員工不敢給彼此必要的回饋,互相給予回饋,才能讓工作表現更上一層樓。如果優秀人才養成回饋的習慣,不只手上的工作會做得更好,無形中也會漸漸願意為彼此負責,更減少傳統管理規範的必要。

以上兩個條件到位之後,你就可以⋯⋯

  • 減少控制
    從撕掉員工手冊的某幾頁做起。出差規定、報帳規定、休假規定─這些都可以刪掉了。接下來,隨著人才愈漸密集、回饋愈來愈頻繁且誠實之後,你就可以刪除組織內部的核准程序,教授主管「充分資訊,放心授權」等原則,也給員工一些大方向,例如「不必討好上司。」

最棒的是,在你開始培養這樣的風氣以後,自然而然會出現正向循環。除去控制,能創造一種「自由與責任」(Freedom and Responsibility)的風氣(Netflix 的員工太常用到這兩個詞,現在乾脆簡稱「F&R」),這種風氣又會吸引到更多優秀人才,控制也就更有可能減少。如此發展下去,公司的效率和創新都會達到多數公司追不上的程度。但你不可能一次就做到位。

這套三步驟執行法,總共有三個循環,每個循環構成一部。另外要考慮的是,當我們開始把這樣的企業文化,帶到不同文化的各個國家,會發生什麼事:帶來了許多有趣且重要的新考驗。

當然,任何實驗都有成也有敗。在 Netflix 的生活,就像現實人生一樣,比這個龍捲風形狀的圖表更複雜一些。因此我才想請外部人士來研究我們的文化,與我共同寫這本書。我希望由一位中立的專家,仔細審視我們的企業文化每一天在公司內究竟如何運作。

我想到艾琳.梅爾,我不久前剛拜讀完她的著作《文化地圖》(The Culture Map)。艾琳是巴黎市郊 INSEAD 商學院的教授,獲得 Thinkers50 年度大會選為全球最具影響力的商管思想家。她經常為《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)寫關於職場文化差異的研究。我從她的書中得知,她在十年前也曾到南非擔任和平工作團(Peace Corps)的志願教師。於是我寫了一封郵件給她。

《零規則:高人才密度x完全透明x最低管控,首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密》

艾琳.梅爾:Netflix「絕對誠實」的企業文化

2015 年 2 月,我在《赫芬頓郵報》(Huffington Post)讀到一篇文章,標題為〈Netflix 成功的一大原因:把員工當大人對待〉,文章中說道:

Netflix 認定員工擁有良好的判斷力⋯⋯想解決模稜兩可的棘手問題,幾乎全都要靠判斷力,而不是標準程序。

另一方面,⋯⋯Netflix 期待員工有超高工作表現,否則很快就會被請出門(但附上優厚的資遣費)。

我因此感到好奇,想知道一個組織如何在現實運作中落實上述的做法。缺少管理程序理應會造成大混亂,員工只要沒有超高表現就會被請出門,也應該會引發恐懼才對。

沒想到過了幾個月,我一覺醒來,在收件匣發現這封信:

寄件人:里德.海斯汀
日期:2015 年5 月31 日
主旨:和平工作團與書

艾琳,
我參加過史瓦濟蘭和平工作團(1983 年到85 年)。我現在是 Netflix 執行長。我很喜歡你的書,公司所有主管都在共讀這本書。
我很常去巴黎,希望有機會見面喝杯咖啡。
世界真小!

里德

里德和我因此認識,後來他提議由我採訪 Netflix 的員工,直接觀察 Netflix 文化的真實面貌,順便收集資料和他合寫一本書。這是個好機會,我可以了解這樣的一家公司,企業文化違反了所有我們認知的心理學、商業和人性行為,為何能有如此不凡的成績。

我前往矽谷、好萊塢、聖保羅、阿姆斯特丹、新加坡和東京,總共採訪了兩百多位現任及前 Netflix 員工,與每個層級的員工談話,上至高層主管,下至行政助理。

Netflix 基本上不吃匿名這一套,但我堅持所有員工都可以選擇是否要匿名受訪。選擇匿名的人在本書中會以化名替代。不過,忠實反映出 Netflix「絕對誠實」的文化,很多人樂於分享形形色色關於自己或上司的看法及故事,哪怕內容令人詫異,有時甚至不中聽,他們也不畏具名。

如果你想閱讀更多資訊,請參考:【博客來獨家限量精裝+CEO里德‧海斯汀簽名專文】

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曾令懷
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